Управление пректами

Оглавление

       Понятие управления проектами, определение

       Управление  проектами (англ. project management) — в соответствии с определением PMBOK, область деятельности, в ходе которой определяются и  достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного,функционального управления, управления уровнем услуг). В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

       

Классическая  форма Тройственной Ограниченности

       Тройственная  ограниченность описывает баланс между  содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено  позже, поэтому изначально именована  как тройственная ограниченность.

       

       

       The Project Management Triangle

       Как того требует любое начинание  проект должен протекать и достигать  финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения  определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также  относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

       Ограниченность  времени определяется количеством  доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости  определяется бюджетом, выделенным для  осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

       Иной  подход к управлению проектами рассматривает  следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При  необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

       

Подходы

• Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения. Метод PERT, Метод  критического пути
• Предположение о критичности качества (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Метод Гибкая методология разработки
• Предположение о неизменности требований и низких рисках. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада
• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
• Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
• Акцент на взаимодействие процессов. Метод Process-based management

       

Роли  в проекте

       Во  многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

       Заказчик  определяет цель и ограничения проекта  и его финансирование. Исполнитель  выполняет проект согласно утвержденному  плану.

       Заказчик  несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

       В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

       Если  заказчик и исполнитель находятся  в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При  изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

       Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

       

Цель  управления проектом и успешность проекта

       Успешность  проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

       Группы  оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: "Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству". Т.е. проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: "Проект успешен, если заказчик удовлетворен". Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные, например PRINCE2: "Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости". Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

       Так, например, проект, уложившийся в  согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам  проекта (затраты велики, результат  неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т.п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

       В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

       "Целью  управления проектом(-ами) является  достижение заранее определенных  целей при заранее известных  ограничениях и целесообразном  использовании возможностей, реагировании на риски."

       Даже  при достижении поставленных целей  и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям  заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений  требуется управление ожиданиями.

       

Корпоративная система управления проектами

       В целях решения проблем, связанных  с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система  управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

       

Процедуры управления проектом

       

Процедуры управления проектом по традиционной методологии

• Определение среды проекта.
• Формулирование проекта.
• Планирование проекта.
• Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
• Контроль над выполнением проекта.

       

Процедуры управления проектом по методологии PMI

       Основные  процедуры и процессы PMI описаны  в стандарте PMBOK

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

       

Процедуры управления проектом по методологии IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

       

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало  проекта (SU).
• Запуск проекта (IP).
• Планирование проекта (PL).
• Управление проектом (DP).
• Контроль стадий (CS).
• Контроль границ стадий (SB).
• Управление производством продукта (MP).
• Завершение проекта (CP).

       Прочие  процедуры (управление командой, контрактами  и тп) вынесены "за рамки" методологии  и называются инструментарием менеджера  проекта. Кроме того, методология рассматривает "компоненты", которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

       

Процедуры управления проектами по методологии MSF

       Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией  Microsoft как методология ведения  IT-проектов.

       MSF представляет каждую фазу проекта  как

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

       

План  управления проектом

       План  управления является основным документом, с которого должен начинаться любой  проект. План корректируется в течение  всего проекта.

       В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

       

Стандарты управления проектами

       Национальные  стандарты управления проектами:

• NASA Project Management (США)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• APM Body of Knowledge (Великобритания)
• OSCEng (Великобритания)
• DIN 69901 (Германия)
• V-Modell (Германия)
• VZPM (Швейцария)
• AFITEP (Франция)
• Hermes method (Швейцария)
• ANCSPM (Австралия)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• P2M (Япония)
• C-PMBOK (Китай)
• South African NQF4 (ЮАР)
• CEPM (Индия)
• PROMAT (Южная Корея)

       Стандарты с расширенной географией применения: