Управление проектами. Разработка управления проектом создания АИС мебельный магазин

 

Рисунок 5 – Исходная потребность в рабочей силе

 

6 Сокращение продолжительности проекта  методом «срочной диаграммы»

 

Таблица 6 – Затраты на работы

Действие	Продолжительность (дней)			Затраты (у.е. по действию)			Стоимость сокращения на день
	норма	аврал.	сокращение	норма	аврал.	увеличение
А	2	2	0	30	30	0	0
Б	2	2	0	30	30	0	0
В	2	2	0	400	400	0	0
Г	5	3	2	300	450	150	75
Д	2	2	0	200	200	0	0
Е	2	2	0	200	200	0	0
Ж	3	3	0	400	400	0	0
З	5	4	1	450	600	100	100
И	22	15	7	1100	2500	1400	200
К	3	3	0	200	200	0	0
Л	3	3	0	200	200	0	0
М	12	8	5	450	650	200	40
Н	3	3	0	200	200	0	0
О	5	4	1	450	600	150	150
П	2	2	0	200	200	0	0
Р	2	2	0	350	350	0	0
С	4	3	1	400	550	150	150
Т	4	3	1	400	550	150	150
У	5	3	2	500	800	300	150
Ф	2	2	0	250	250	0	0

 

 

Таблица 6 – Стоимость сокращения за день

Критическое действие	Стоимость сокращения действия на день (у.е.)
М	40
Г	75
З	100
О	150
С	150
Т	150
У	150
И	200

 

Из всех работ, входящих в «критический путь», самым дешевым действием является «М» - 40 у.е., поэтому именно его продолжительность можно сократить на 1 единицу времени работы, что составит 40 у.е., увеличение стоимости проекта. На рисунке 6 представлен сетевой график проекта при сокращении работ «М». Также можно сократить на 1 единицу времени работы «Г» и «З» и это увеличит стоимость проекта, в общем, еще на 175 у.е., - представлено на рисунке 7. В результате сокращения работ, можно увидеть, что критериям «критического пути» стали соответствовать еще несколько маршрутов.

Таким образом, было сокращено работ типа «М» на 1 единицу времени работы, что составило повышение стоимости на 1*40= 40у.е., а также было сокращено работ типа «Г» и «З» на 1 единицу – 1*75+1*100 = 175 у.е., и общее увеличение стоимости проекта составила 215 у.е.

 

 

Рисунок 6 – Сетевой график проекта при сокращении срока критического действия

 

Рисунок 7 – Сетевой график проекта по «срочной программе»

 

7 Учет неопределенностей проекта  методом «анализа и оценки  программ». Метод оценки и пересмотра планов – «Перт» (Pert)

7.1Учет  временной неопределенности действий

Виды оценочных величин и продолжительности действий:

1. «Наиболее вероятная»;
2. «Максимально возможная» (пессимистическая);
3. «Минимально возможная» (оптимистическая).

Виды вероятностных значений сроков и продолжительности действий:

1. «Ожидаемая» («средняя»)

Расчетная формула: сложить крайние значения с четырехкратной величиной наиболее вероятной оценки и разделить полученную сумму на количество её составляющих.

2. «Среднеквадратическое отклонение»

Расчетная формула: разность между крайними значениями (максимально возможным и минимально возможным) разделить на количество составляющих.

Виды вероятностных значений для проекта:

1. «Ожидаемая продолжительность»;
2. «Среднеквадратическое отклонение длительности или продолжительности»

Общая продолжительность проекта с известными значениями:

• ожидаемыми;
• среднеквадратическими отклонениями;

определяются формулами:

1. ожидаемая продолжительность проекта:

 

2. отклонения в продолжительности (условные единицы):

 

3. среднеквадратическое отклонения продолжительности

 

 

 

7.2 Вероятностная оценка продолжительности проекта

 

Действие	Очередность	Оценочная продолжительность (дней)			Ожидаемая продолжительность (дней)	«Среднеквадратическое отклонение»
		Оптимистическая (О)	Наиболее вероятная (НВ)	Пессимистическая (П)
А	-	2	4	8	2	0.3
Б	А	2	4	8	2	0.3
В	Б	2	3	6	1	0.2
Г	Б	5	5	6	2	0.05
Д	Б	2	2	6	1	0.2
Е	В, Г, Д	2	4	6	2	0.2
Ж	Е	3	8	12	3	0.45
З	Ж	5	5	8	2	0.15
И	З	22	28	35	11	0.65
К	И	3	3	10	2	0.35
Л	И	3	3	10	2	0.35
М	И	12	19	20	7	0.4
Н	И	3	3	6	1	0.15
О	К, Л, М, Н	5	10	13	4	0.3
П	О	2	6	9	2	0.35
Р	П	2	2	8	1	0.3
С	П	4	5	8	2	0.2
Т	Р, С	4	5	8	2	0.2
У	Т	5	5	8	2	0.15
Ф	У	2	2	5	1	0.15

 

Ожидаемая продолжительность проекта:

 

Среднеквадратического отклонения продолжительности:

 

 

 

На рисунке 8 представлен сетевой график проекта с «ожидаемыми» сроками.

 

 

 

Рисунок 8 – Сетевой график с «ожидаемыми» сроками 
 

Вероятность превышения продолжительности проекта величины (ограничения) заданного срока завершения.

µ = 44 дня – математическое ожидание (среднее), принимаемое равным ожидаемой продолжительности проекта – E;

=2 дня – среднеквадратическое отклонение продолжительности проекта.

Параметры сетевой модели методом ПЕРТ:

 

Среднеквадратическое отклонение проекта = 2дня. Ожидаемая продолжительность µ = 44 дней ±2дня.

 

 

 

8 Автоматизированное управление  проектом в MSProjectProfessional

В прикладной программе Microsoft Office Project 2007 были построены

1. Диаграмма Ганта проекта – представлена на рисунке 10.
2. Сетевая модель – представлена на рисунке 11-13
3. Распределение ресурсов (человеком) – представлено на рисунке 14

 

«Критический путь» проекта совпадает с «критическим путем» сетевой модели проекта, построенной вручную.

 

Рисунок 10 – Диаграмма Ганта проекта в MS Project

 

 

 

Рисунок 11 – Сетевая модель проекта в MS Project

 

Рисунок 12 – Сетевая модель проекта в MS Project

 

 

 

 

Рисунок 13 – Сетевая модель проекта в MS Project

 

 

Заключение

 

По ходу выполнения лабораторных работ были выполнены такие задачи, как:

• построение иерархической модели предприятия
• построены сетевые графики
• проведен анализ методом «Критического пути»
• распланированы необходимые ресурсы методом «Диаграмм Ганта»
• проведена оценка потребности в ресурсах проекта
• проведен учет неопределенностей проекта методом «анализа и оценки программ»

В результате выполненных задач мы определили минимальные и максимальные сроки, в которые должен быть реализован проект. В результате чего оптимизировали разработку проекта.

Для подтверждения результатов была проведена проверка полученных значений в специализированной программе MSProject