Конфликты на предприятиях

Содержание

1. Введение ……………………………………………………………………3
2. Виды конфликтов на предприятиях………………………………………4
3. Специфика сервисной деятельности……………………………………...6
4. Типология конфликтов в сервисном предприятии………………………7
5. Прогнозирование конфликтов…………………………………………….8
6. Предотвращение, разрешение и смягчение конфликта………………...10
7. Способы воздействия со стороны менеджера…………………………..14
8. Заключение………………………………………………………………..15
9. Список используемой литературы………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Тема данной работы одна из наиболее актуальных на сегодняшний  день, поскольку динамично развивающийся  рынок туризма в современной  России ставит не только новые задачи перед исследователями, но и меняет наши взгляды, основанные на старых подходах к проблемам функционирования системы  управления персоналом.

Сфера управления предприятием отличается рядом особенностей, которые  следует учитывать менеджеру: динамичностью  процессов, нестабильностью рынка, изменчивостью потребительского спроса и т .д. Особая роль в этой системе принадлежит такому аспекту, как управление конфликтами.

На любом предприятии  рабочая группа выступает как  одно коллективное лицо, т. е. как отдельный  объект, на который направляет свои действия руководитель. Самое желательное  состояние для руководителя -- не иметь любых предпосылок внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам, поэтому каждый руководитель должен проводить работу как внутри группы, так и между группами.

Очевидно, что, отдав своим  подчиненным распоряжение не вступать в конфликты, руководитель вряд ли добьется успеха, поскольку не конфликтовать  человечество (включая сотрудников  одного предприятия) неспособно.

Так какие же мероприятия  необходимо проводить руководителю, чтобы избежать конфликтных ситуаций?

  Мы рассмотрим:

• Прогнозирование конфликтов
• Предотвращение конфликтов
• Смягчение конфликтов

 

 

 

 

Виды конфликтов на предприятиях

В конфликтологической литературе выделяется три основных типа моделей конфликтов на предприятии:

1. Межличностные конфликты или конфликты между субъектами взаимодействия.

• Конфликты между руководителем и подчиненным (подчиненными) или конфликты по вертикали

• Конфликты между сотрудниками предприятия или конфликты по горизонтали.

2. Групповые конфликты или трудовые  конфликты.

• Конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые):
• между рядовыми работниками;
• между руководителями и подчиненными;
• между работниками разной квалификации и возраста.
• Конфликты между малыми группами (межгрупповые).
• Конфликты между производственными группами и управленческим аппаратом.
• Конфликты между совладельцами предприятий (предприятий).
• Рассмотрим перечисленные виды на примерах деятельности

3. Организационно - управленческие  конфликты.

• Конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактического и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъективизма и волюнтаризма руководства.
• Конфликты, имеющие своим основанием нарушение постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями.
• Конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров.
• Конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям. [Розанова В.А. Управленческие конфликты и возможности их решения - М . - 2009. - с . 34-55].

Межличностный, групповой и организационно - управленческий конфликты нередко  обуславливают друг друга, вытекают друг из друга, образуя кольцевую  структуру. Очень часто межличностные  конфликты вытекают из внутриличностных проблем: противоречивые тенденции внутри личности ведут к столкновениям с другими людьми. Не находя ответов на свои вопросы, человек начинает обвинять других людей в своих сложностях, начиная вести себя неадекватно. Партнеры по общению, не всегда представляя трудности оппонента, поддаются на провокацию и вступают в конфликт, закручивая спираль межличностного конфликта.

Наряду с этим межличностные конфликты включены в столкновения другого уровня внутри- и межгрупповые. К участникам конфликта нередко примыкают поддерживающие их сторонники, что ведет к расширению социальной среды конфликта. Верно и обратное предположение: групповое столкновение по принципу «мы-они» делает людей из враждующих группировок личными врагами, что ведет к вырастанию межличностных конфликтов из конфликта организационного или группового [Кармин А. С., Конфликтология - М – 2010].

Таким образом, существует множество  подходов к определению специфики  конфликта в условиях профессиональной деятельности, их сущности и классификации. Все типы конфликтов тесно взаимосвязаны. При этом нередко основой организационного конфликта выступает межличностный  конфликт.

 

 

 

Специфика сервисной  деятельности

Существует целый ряд  характеристик услуг, отличающих их от осязаемых товаров. Наибольшую известность  в сервисном менеджменте получили характеристики услуг, предложенные американскими  исследователями Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураманом:

• неосязаемость;
• неразделимость (одновременность) производства и потребления;
• гетерогенность;
• невозможность сохранения.

Неосязаемость является характеристикой, коренным образом отличающей услуги от продуктов промышленного производства: услуги нельзя оценить визуально, потрогать, ощутить их запах, попробовать на вкус, вернуть обратно в магазин, если услуга не понравилась. Мнение об услугах складывается на основании  приобретенного опыта и является весьма субъективным. Также для услуг  характерна неразделимость (одновременность) производства и потребления: в отличие  от осязаемых продуктов, которые  производятся, затем продаются, а  после этого потребляются, услуги сначала продаются, а затем производятся и потребляются одновременно. Неразделимость производства и потребления означает, что в продукте сервисной деятельности присутствует вклад и производителя, и потребителя. Гетерогенность услуг  заключается в уникальности каждой услуги, обусловленной различия ми в поведении, восприятии, настроении, самочувствии конкретных потребителей и производителей. Таким образом, одна и та же услуга может быть предоставлена  по-разному и варьироваться в  зависимости от особенностей клиента, организации, контактного сотрудника. И наконец, последняя характеристика - невозможность сохранения - связана  с тем, что услуги производятся и  потребляются одновременно, поэтому  потребление, как правило, не может  быть отложено, приостановлено или  перенесено.

 

Типология конфликтов в сервисном предприятии

Выделяется пять типов конфликтов:

• клиент - клиент;
• клиент - контактный персонал;
• контактный персонал - контактный персонал;
• контактный персонал - сотрудник бэкофиса;
• сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэкофиса.

Конфликт «клиент - клиент». Клиенты, будучи участниками конфликтного взаимодействия, могут вступать в противоречия между собой по поводу получаемых ими услуг.

Конфликты второго типа «клиент - контактный персонал» возникают при взаимодействии клиентов с контактным персоналом. Это наиболее яркие и очевидные конфликты, связанные чаще всего с несоответствиями между требованиями и ожиданиями клиентов и действиями контактного персонала, т.е. в тех случаях, когда фактический уровень предоставления услуг не соответствует заявленному.

Тип конфликта «контактный персонал - контактный персонал» предполагает формирование и развитие противоречий между двумя и более сотрудниками фронт-офиса. В таком случае два равноправных и обладающих аналогичными полномочиями контактных сотрудника конкурируют между собой за клиента.

Конфликты типа «контактный персонал - сотрудник бэк-офиса» возникают между сотрудниками бэк-офиса и фронт-офиса. Противоречия могут быть обусловлены несовпадением представлений сотрудников о том, каким образом оказываются услуги клиенту.

Тип конфликта «сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк-офиса» в целом довольно близок четвертому типу. Различия между ними заключаются лишь в том, что противоречивые представления сотрудников об особенностях услуг, стандартах и правилах их оказания проявляются в разрабатываемых технологиях оказания услуг.

Прогнозирование конфликта

Конфликт практически  всегда виден, так как проявляется  внешне: высокий уровень напряженности  в коллективе; снижение работоспособности  и как следствие — ухудшение  производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др. Но для устранения любого рода конфликта нужно длительное время, поэтому более целесообразным видится стремление спрогнозировать  возможный социально-трудовой конфликт с последующей его профилактикой.

Предвидение, или прогнозирование, конфликта – это важнейшая функция управления им, она направлена на оценку ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов. Функция включает изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации. Профилактика, или предупреждение конфликта – это функция управления конфликтом, признанная не допускать возникновение конфликта. Но банальная фраза «предупредить проще, чем разрешить» в применении к конфликту не срабатывает. Не срабатывает преимущественно по двум причинам: не все конфликты надо предупреждать, даже те конфликты, которые необходимо предупредить, очень сложно спрогнозировать, сложно предсказать их развитие и найти способы предупреждения.

Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Управление конфликтом включает:

• симптоматику,
• диагностику,
• прогнозирование,
• профилактику,
• предупреждение,
• ослабление,
• урегулирование,
• разрешение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Предотвращение, разрешение и смягчение конфликтов

Устранение конфликтных  ситуаций в коллективе - одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций. Значительно сократить  количество конфликтов в компании позволяет  грамотная политика руководства  по отношению к сотрудникам. Очень  важно создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников. При этом профилактика конфликтов обязательно должна основываться на специфике конкретного предприятия.

Соблюдение следующих  принципов управления позволяет  предотвратить возникновение многих конфликтов:

1. Принцип инструкций. Его  суть заключается в предпочтительности  управления с помощью правил  и инструкций, а не приказов  и распоряжений. Так, на каждую  должность обязательно следует  создать и утвердить руководителем  инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять  собой не формальный документ, а реальные и конкретные требования  к человеку, занимающему эту должность.

2. Принцип оперативности.  Руководитель обязан оперативно  реагировать на происходящее  в трудовом коллективе, чтобы  подчиненные постоянно ощущали  оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной  реакции руководства на определенные  действия воспринимается сотрудниками  как попустительство.

3. Принцип воспитания. Руководству  следует постоянно убеждать и  разъяснять подчиненным целесообразность  своих требований. Руководитель  также должен своим поведением  соответствовать этим требованиям.  Любое отклонение от них должно  быть отмечено как поощрение  или наказание.