Лидерство как социально-психологический феномен. Современные подходы к лидерству

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей. 
Оценка эффективности деятельности руководителей – это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности  деятельности используют для: 
- стимулирования руководителей к достижению поставленных целей; 
- определения целей и задач для руководителей на следующий период; 
- определения кандидатов на перемещения внутри предприятия; 
- принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»); 
- конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод  оценки рассчитан на руководителей  первого уровня - тех, которые имеют  в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня - руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора  по экономике и финансам, заместитель  директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.).

Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и  экономические показатели, характеризующие  такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине – несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность  руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических  показателей можно также оценивать  руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели  и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где: 
S (specific) - конкретность;М (measurable) - измеримость;А (achievable) - достижимость; 
R (relevant) – уместность;Т (time bound) – временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели - обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности – это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка  слишком трудно достижимых целей  демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание  того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если  руководители верят, что оценка эффективности  деятельности способствует их карьере  и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного  применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии  было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые  термин "управление по целям" был  введен классиком менеджмента Питером  Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям - это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату - достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих  целей, оценка руководителей, ориентированная  на результат, приносит положительный  эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного  применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной  системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы  планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуациеи в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка  должна проводиться индивидуально  для каждого руководителя, поэтому  она требует определенных временных  вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки - отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности – не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором  обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

 

11. Тайм-менеджмент. Современные технологии управления  временем.

Матрица управления временем - сортировка задач по важности и срочности.

Управление  временем, организация времени, тайм-менеджмент (англ. time management) — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

Для решения  проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее  название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент – это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент – это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально. Одним из родоначальников тайм-менеджмента считается основатель школы научного управления Фредерик Тейлор, который осуществил хронометраж трудовой деятельности рабочего. Также можно упомянуть знаменитого Генри Форда, который ввел на своих предприятиях конвейер  и тем самым сократил время сборки автомобилей и расходы времени рабочих, сделав их деятельность более специализированной.

В настоящее  время в России одним из известных  специалистов в области тайм-менеджмента является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной проблемы.

Современных систем управления временем достаточно много. Стивен Кови, международный бизнес-тренер и автор нескольких трудов по лайф-менеджменту, разделил все методики тайм-менеджмента на 4 поколения:

Первое  сконцентрировано на составлении перечней и памяток;

Второе - на составлении планов и подготовке к их реализации;

Третье - на составлении планов, расстановке  акцентов и контроле их выполнения.

Четвертое - основано на жизненных принципах и новом взгляде на жизнь в целом.

По  мнению Стивена Кови, первые три  методики давно не актуальны, хотя, как показывает практика, они все  еще активно используются.

	Срочные	Не  Срочные
Важные	I   Дела:   Критические ситуации   Неотложные проблемы   Проекты с "горящим" сроком исполнения	II   Дела:   Профилактические действия, поддержание личных ресурсов и средств   Создание связей   Поиск новых возможностей   Планирование   Восстановление сил
Не  важные	III   Дела:   Отвлечения, некоторые телефонные звонки   Какая-то корреспонденция, какие-то сообщения   Некоторые заседания   Предстоящие неотложные дела   Распространенные виды деятельности	IV   Дела:   Мелочи, отнимающие время   Корреспонденция   Звонки   Пустая потеря времени   Праздное времяпрепровождение

Как видно  из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом "Сейчас!". Срочное воздействует на нас, звонящий телефон – это  срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит телефон.

 

 

8. Власть  и авторитет лидера. Континуум  лидерского поведения ( Танненбаум  и Шмидт).

 

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Авторитет — влияние или влиятельность индивида, основанные на занимаемом им положении, социальном статусе. В рамках социальной психологии соотносится с представлением о власти.

Авторитет — это признание за индивидом права на принятие решения в условиях совместной деятельности. В этом значении понятие «авторитет» может не совпадать с понятием «власть». Авторитетом в таком случае может пользоваться индивид, не наделенный соответствующими полномочиями, но обладающий высокой степенью референтности для окружающих. Авторитет такого индивида обусловлен его идеальной представленностью в глазах других и значимостью его деятельности.

Авторитет представляет собой высокоценимые  качества, которыми подчиненные наделяют лидера и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к лидирующей личности, доверие к ней.

Авторитет может быть истинным, когда лидер  действительно обладает теми качествами, какими его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности лидера.

В зависимости  от лежащих в основе авторитета качеств, он может быть:

— научным (качество учености);

— деловым (компетентность, опыт);

— моральным (нравственные качества);

— религиозным (святость);

— статусным (должностным).

Континуум лидерского поведения Танненбаума  — Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Различие между авторитарным и демократическим стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.