Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работника

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2.        Теория ERG, разработанная Альдерфером

Он исходил из существования трех базовых потребностей: существования, отношений с другими людьми и роста.

Потребности, связанные с существованием, — это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд. Потребность индивидуума в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, а вне работы — через семейные и дружеские связи.

Между потребностями, из которых исходит теория мотивации труда, нет иерархической зависимости, все они способны влиять на нас одновременно. А это значит, что удовлетворение потребностей одного рода не ведет автоматически к появлению потребностей более высокого уровня

3.   Теория приобретенных потребностей Мак – Клелланда.

Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому

Процессуальные теории. Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.

4.    Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

              руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

              сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

              сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

              сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

              ценности вознаграждения (желательности)

              его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

Из теории ожиданий следует, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

5.   Теория постановки цели Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя

      задания, которые получает подчиненный;

      качество выполнения задания;

      время получения задания;

      ожидаемое время выполнения задачи;

      средства, имеющиеся для выполнения задачи;

      коллектив, в котором работает подчиненный;

      инструкции, полученные подчиненным;

      убеждение подчиненного в посильности задачи;

      убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

      размер вознаграждения за проведенную работу;

      уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

  6.   Теория равенства (справедливости)

Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое.

  7.   Теория партисипативного управления Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Важный вывод  -  именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

3. Стимулирование труда. Сущность, значение и виды стимулов  трудовой деятельности.

Стимулирование труда — это прежде всего внеш­нее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мо­тивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематери­альную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет эко­номическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективно­сти производства, которое выражается в повышении произво­дительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко­нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему сти­мулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием со­циальной структуры общества через различный уровень до­ходов, который в значительной степени зависит от воздейст­вия стимулов на различных людей. Кроме того, формирова­ние потребностей, а в итоге и развитие личности также пре­допределяются организацией и стимулированием труда в об­ществе.

Стимулы могут быть:

1.              Материальными

              Денежные (заработная плата, премии и т.д)

              Неденежные (путевки, лечение, транспорт и т.д.)

2.              Не­материальными

              Социальные (престижность труда, возможность роста)

              Моральные (уважение со стороны друзей, родственников, награды)

              Творческие (возможность самосовершенствования, самореализации)

Соотно­шение материальных и нематериальных стимулов на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля не­материальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокраще­ние в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и сти­мулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превы­шает 70% дохода работника. Основные формы стимулирования персонала компании представлены на рис.3 (См. прил.1)

Среди форм материального стимулирования также можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя тринадцатую зарплату. Бонусу предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.

Су­ществуют определенные требования к организации стимулирования труда: комп­лексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и мате­риальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значе­ние которых зависит от системы подходов к управлению пер­соналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных сдоев и групп работников.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пере­смотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации дей­ствия стимулов необходимо соблюдать определенные прин­ципы:

              Доступность – каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демо­кратичными и понятными.

              Ощутимость – практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощути­мым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при оп­ределении нижнего порога стимула.

              Постепенность – материальные стимулы подвержены по­стоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное возна­граждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы ра­ботника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уров­не он ни находился.

              Минимизация разрыва между результатом труда и его опла­той.