Мотивация как фактор управления личностью и группой

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Важнейшим направлением материально  денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального  поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение  прежде всего конечных результатов  деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга  премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей  целенаправленности такие поощрения  обладают большей стимулирующей  силой и поэтому эффективней  могут воздействовать на повышение  трудовой активности.

Руководитель должен учитывать  некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его  немедленном; в третьих, эффективное  трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Метод социального  стимулирования. Немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально-неденежными  стимулами и социальными отношениями  в коллективе.

Материально неденежные блага  могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и  любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого  из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и  обсуждения работников.

При этом общая тенденция  такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен  в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материально  неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может  быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что  человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом  соответствующие потребности в  благах материального неденежного  характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в  умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Особенности материально  неденежных стимулов стребуют специфическую  форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное  представление руководству предприятия  обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием  развития неденежного стимулирования труда является выявление потребностей работника и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо  активные и предприимчивые вновь  прибывшие работники, которые могут  предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый  руководителем, основан на выбранной  фирмой стратегии управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При  игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система  становится нестабильной и может  рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых  элементов модели мотивации, как  правило, блокирует всю систему  и говорить о том, что сотрудник  мотивирован, уже не приходится.

Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации  и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении  могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

 

 

 

 

 

3. ПРОБЛЕМЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПОДХОДА К МОТИВАЦИИ ЛИЧНОСТИ

 

Знание логики процесса мотивации  не дает существенных преимуществ в  управлении этим процессом. Можно указать  на несколько факторов, которые усложняют  и делают неясным процесс практического  развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно  предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в  явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности  инициируют его. Однако сами потребности  находятся между собой в сложном  динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных  потребностей – при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому  даже при самом глубоком знании мотивационной  структуры человека, мотивов его  действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его  стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным и не на сто  процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных  личностей. Разная степень влияния  одинаковых мотивов на различных  людей, различная степень зависимости  действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к  достижению данного результата может  быть очень сильным, у других же оно  может быть относительно слабым. В  этом случае один и тот же мотив  будет по-разному действовать  на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково  сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет  добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим  по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

С другой стороны сила воздействия  одного и того же мотиватора неодинакова, а порой и противоположна, для  разных людей. Сила воздействия того или иного мотиватора зависит  от свойств личности, от его пола, возраста (Приложение 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Одна из главных задач  организации – поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые  меняются под влиянием различных  факторов. Понять их, а тем более  изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим  человеком. Тем не менее, потребности  человека достаточно хорошо исследованы  и представлены несколькими теориями мотивации, позволяющим определить содержание потребностей человека и  прогнозировать его поведение. Овладев  ими, руководитель сможет значительно  расширить свои возможности в  привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей  организации.

Существует несколько  методов мотивирования труда  персонала: моральные, материально-денежные и социальные методы. В практике управления эти методы применяются совместно, поскольку для эффективного управления мотивацией необходимо наличие всех групп методов.

Любой вид мотивации должен быть целевым и гласным, поскольку  ожидать от работников повышения  эффективности и качества выполняемой  работы можно лишь в том случае, если они знают, что их труд будет  справедливо оплачен.

Разработка и применение эффективной системы мотивации  персонала обеспечивает организации  более высокую степень удовлетворенности  его персонала своими рабочими местами  и своим руководством.  Что, в  свою очередь, создает условия для  возникновения чувства гордости за свою организацию, что вызывает более  внимательное отношение к результатам  своего труда и как следствие  повышает общую производительность и рост доходов организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Таблица 1

Комплексная система мотивации  труда

 

Компоненты мотивации	Инструменты,  методы	Цели мотивации
1	2	3
Культура предприятия  Система общих для всего  персонала предприятия ценностных ориентации и норм	Устав предприятия, основные принципы руководства и организации  предприятия, стиль руководства	Понимание и признание  целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов.
Система участия  Участие работников в распределении  общего хозяйственного результата, в  капитале предприятия и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения  результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативность  в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия.
Принципы руководства  Предписания и нормативные  положения для регулирования  отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей  внутри организации концепции управления	Положения по основным принципам  управления, управление на основе личного  примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей.
Обслуживание персонала  Все формы  социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с  предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности.
Привлечение к принятию решений  Согласование с работником определенных решений, принимаемых  на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений  на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности.
Организация рабочего места  Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационным  и вспомогательными средствами с  учетом потребностей работников	Технические и организационные  вспомогательные средства, физиологические  и психологические элементы условий  труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
Кадровая политика Планирование и выбор  мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности  с учетом потребностей, желаний  работников	Подготовка и повышение  квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные  программы формирования структуры  кадров	Внутрипроизводственная  мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность .
Регулирование рабочего времени  Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника  и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда  рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени.
Информация работников Доведение до работников необходимых  сведений о делах предприятия	Заводские журналы, цеховые  листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания  работников	Информированность о делах  предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия .
Оценка персонала  Система планомерной и  формализованной оценки работников по определенным заранее установленным  критериям	Методы оценки результатов  труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения

 

 

 

Приложение  2

Таблица 1

Связь выбора мотиваторов  с типическими свойствами личности. (А.В.Ермолин)

Свойства личности

Степень выражен-ности

Компоненты мотива

П

Д

Му

Предп

НК

Пп

Ов

Цп

Од

Пудп

Внеш

Внутр

Дек

Недек

Экстраверсия

Низкая Высокая

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нейротизм

Низкая Высокая

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Самооценка

Низкая Высокая

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Потребность в достижении

Низкая Высокая

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Избегание неудачи

+

+

+

+

Стремление к успеху

+

+

+

+

+

Импуль-сивность

Низкая Высокая

+

+

+

+

+

+

Локус контроля

Низкая Высокая

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+