Ообенноти воприятия младшим школьникам учителя

        Робота з розвитку ділових взаємин і згуртуванню трудового колективу вимагає проведення заходів щодо наступних напрямів:

- розвиток колективних  форм праці і зміцнення організаційного  взаємозв'язку у виробничих колективах;

- підкріплення колективних ділових відносин через систему стимулювання;

- залучення працівників,  у тому числі і молоді, до керування виробництвом;

- систематична орієнтація членів колективу на визначені типи взаємин як через керівників виробництва, так і через засоби масової інформації: заводську пресу, засоби наочної агітації.

         В процесі створення дружного, злагодженого колективу розрізняють три етапи: на першому етапі вимоги ставляться тільки з боку керівника; другий етап - вимоги керівника приймаються активом, сам актив ставить їх до всіх членів колективу; на третьому етапі всі члени приймають вимоги і ставлять їх до себе і колег. Якщо не проводити подібної цілеспрямованої роботи з розвитку колективу, то структура його складається стихійно.

        Для цього необхідно чітко уявляти структуру соціальних функцій колективу і місце в ній психологічних відносин, систему взаємодії соціально-психологічного клімату з іншими елементами цієї структури.

       Соціально-психологічний клімат складається в тісній взаємодії і під впливом безлічі факторів: від успіхів і досягнень колективу, від організації праці і стилю керівництва до форм і методів матеріального і морального стимулювання, поліпшення праці і побуту працівників, рівня їхньої освіченості, вихованості, соціальній активності та ін.

        Навіть настрій кожного окремого члена колективу і несподіваних змін його варто враховувати в числі факторів, що можуть впливати на соціально-психологічну атмосферу колективу в цілому і психічний стан кожної окремої людини. Володіючи здатністю передаватися іншим, заражати навколишніх, психічний настрій навіть одного з членів колективу може виявитися однієї з причин не завжди бажаних змін у настрої інших людей.

         Все це ставить керівника перед нагальною потребою оволодіння соціально-психологічними знаннями з метою створення найбільш сприятливого клімату в своєму колективі.

Лідерство в неформальних группах

     Незалежно від бажань керівників формалізувати всі відносини, в кожному колективі утворюються малі неформальні групи з трьох - семи чоловік.Найважливішою ознакою неформальної групи є наявність загальної мети, яка, по-перше, не завжди усвідомлюється членами групи і по-друге не обов'язкове пов'язана з рішенням виробничих задач.

       Потреба в спілкуванні може виникнути в зв'язку з спільним навчанням, загальним хобі і т.д. цілі малої групи можуть бути позитивними, тобто сприяти згуртованості колективу, нейтральними або негативними. Потреба в цілеспрямуванні, формулюванні мети і організації діяльності по її досягненню приводить до появи лідерів.

        Цей феномен переглядається у всіх неформальних групах, що нараховують більш трьох чоловік. Будь-який неформальний лідер володіє особистісним тяжінням, яке виявляється в різній формі.

        Виділяють три типи лідерів: ватажок, лідер (у вузькому значенні слова) і ситуативний лідер. Ватажок найбільш авторитетний член групи, що володіє обдарованістю навіювання і переконання. На інших членів групи він впливає словом, жестом, поглядом.

          В соціальній психології існує наступний перелік якостей керівника ватажка:

1) фізичні якості  активний, енергійний, здоровий, сильний;

2) особисті якості  пристосовність, впевненість в собі, авторитетність, прагнення до успіху;

3) інтелектуальні  якості розум, уміння ухвалити  потрібне рішення, інтуїція, творчий  початок; 

4) здібності  контактність, легкість в спілкуванні,  тактовність, дипломатичність. Лідер набагато менш авторитетний, ніж ватажок. Нарівні з навіюванням і переконанням йому часто доводиться спонукати до дії особистим прикладом (“роби, як я"). Як правило, його впливом розповсюджується тільки на частину членів неформальної групи. Ситуативний лідер володіє особистими якостями, що мають значення тільки в якійсь цілком конкретній ситуації: урочиста подія в колективі, спортивні заходи, і т.д.

       Лідери є в будь-якому колективі і заслуговують особливої уваги, оскільки саме вони активно впливають на морально-психологічний клімат в колективі. Серед неформальних лідерів можна виділити ділових, емоційних, авторитарних, демократичних і, нарешті, саме важливе, позитивних і негативних лідерів. В залежності від того який з них присутній в конкретній групі можна очікувати різні зміни у міжособистісних відносинах серед членів даної конкретної групи.

      Роль керівника в становленні міжособистісних відносин в колективі

           Неформальні відносини між керівником і підлеглими заслуговують на серйозну увагу. Нарівні з умінням вибрати оптимальний в даній ситуації стиль керівництва, керівник повинен передусім знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати міжособистісні відносини з підлеглими.

         До типових помилок відносяться випадки, коли:

• керівник не дає конкретних завдань, але постійно докучає підлеглим великою кількістю питань загального характеру;
• “зациклений" на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад, трудовій дисципліні;
• щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;. постійно проповідує свої задуми;
• не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб'язковим контролем;
• малодоступний територіально і в часі;
• не має готових рішень виробничих задач, що пропонуються персоналу.

        Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливе формування почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування. Основоположне значення має повага чужого гідності.

         Етично психологічною основою цього принципу є аксіома соціальної психології, згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки.

       Отже, керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою відноситься до його особистого життя, але при цьому уникати порад в цій сфері. Бажано завжди пам'ятати, що “сильний ніколи не принижує" і, отже, недопустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу “ледар", “нероба", “тупиця" і т.д.

        Якщо підлеглий помилився і провинився, він, як правило, розуміє свою провину і адекватно сприймає покарання, але якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не пробачить цього.

        Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість що провинилася.

         Переважна більшість державних службовців поважають тільки тих керівників, які хвалять всіх, а сварять лише віч-на-віч; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщо треба, беруть їх провину на себе; своєчасно і відкрито визнають свої помилки.

         Незважаючи на особисті симпатії і антипатії, керівник зобов'язаний пред'являти до всіх підлеглим однакові вимоги, до всіх відноситися однаково, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників на ім'я та по батькові, незалежно від їх віку.

         Недопустимо читати нотації і повчати персонал, якщо сам керівник не дотримує дану вимогу: виховне значення має тільки особистий приклад керівника.

          Типова помилка молодих керівників прагнення стати “своїм" серед підлеглих. Краще все ж зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства. У іншому випадку наказ як форма розпорядження буде не ефективна.

        Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом з тим він зобов'язаний класти край пліткам і наклепам.

        Сьогодні практично неможливо знайти державну організацію, керівництво якого було б повністю задоволене досягнутими результатами роботи своїх підлеглих. Мало хто з керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу свого відділу вище за 50%, звичайно, що не вголос. Але з одвічних управлінських питань "Що робити?" і "Хто винен?" керівники часто віддають перевагу другому. Успіхи ж будь-якої організації знаходяться в прямій залежності від якості управління.

        Сильну організацію від слабкої відрізняє передусім кваліфікація її персоналу, його знання, мотивація, спрямованість. Єдиними ресурсами, що піддаються управлінській діяльності, є люди, що володіють знаннями і навичками. Однак на шляху керівників в роботі по розвитку своєї відділу в організації на сьогодні постає ряд бар'єрів: 

         Високий рівень напруженості в колективі. Важко розраховувати на ентузіазм і істотну підтримку з боку колективу, охопленого страхами, невдоволенням.          

         Причини цієї напруженості можуть бути самими різними:

- недостатній  зв'язок оплати праці і трудового внеску працівників;

- неінформованість  людей і, як наслідок, відсутність  упевненості в стабільній роботі  організації в найближчій перспективі;

- невпевненість  в організації найважливіших  соціальних проблем;

- низький рівень взаєморозуміння між керівництвом і персоналом та інше.

        Недостатня зацікавленість значної частини працівників в перетвореннях, що проводяться. Часто люди просто не бачать, чим конкретно для них буде вигідна робота в нових умовах.

       Низький рівень довіри між адміністрацією і рядовими працівниками. Керівники середнього рівня часто практично повністю вимкнені з процесу підготовки організаційних змін і відносяться до них майже з таким же недовір'ям, як і підлеглі. Це часто робить їх потенційними противниками змін, що проводяться.

        Однією з головних проблем, що часто ігнорується керівниками, які приступають до масштабних змін в організації, це відсутність перспективної кадрової політики.

       Деякі керівники середнього рівня цих проблем не розуміють, але і в тих випадках, коли розуміють, часто недооцінюють їх серйозність, діючи за принципом: "Ніколи думати, справу робити треба".

        Поодинці ж розраховувати на успіх керівнику не доводиться. Йому потрібна команда однодумців. Тому, якщо керівних хоче щоб його завдання розуміли підлеглі в його колективі, він повинен “вирощувати” свої кадри і добре володіти знаннями не тільки по управлінню, але й мистецтвом ділового спілкування, неформальних відносин та маніпуляцій. 

  

  
 
 
 
 
 
 

Висновок

          Спільна діяльність чинить певні  перепони для особистості у  виборі каналів зв'язку, тих членів  групи, з якими вона взаємодіє,  з ким хоче чи не хоче  спілкуватися. Місце особистості в системі цих зв'язків визначається тим, наскільки успішно вона реалізує специфічну для групи соціальну функцію (службовець відділу, що добре виконує покладені на нього завдання, успішний керівник управлінського апарату тощо). Особисті якості при цьому важливі не самі по собі, а настільки, наскільки вони допомагають виконувати цю функцію.

         Офіційно-ділове спілкування має ту перевагу, що дає змогу швидко включатись у комунікацію з людьми різних соціальних груп, різних ціннісних орієнтацій, своєчасно передавати і одержувати необхідну для справи інформацію. Але його ефективність знижується через надто однобічну спрямованість. Коли відносини у групі надмірно регламентовані й формалізовані, потреба в інтимному міжособистісному спілкуванні як вияв особистісної активності не знаходить виходу в цій групі. Між її членами виникають психологічні бар'єри (конфлікти, непорозуміння, напруга), і особистість починає орієнтуватись на інші групи. Усе це суттєво знижує рівень групових відносин і негативно впливає на ефективність діяльності групи.

           Неминуча формалізація деяких сторін життя викликає у людей потяг до посилення неформального спілкування в системі повсякденних зв'язків. Так відбувається певна компенсація недоліків офіційного спілкування.

           Неофіційна структура групи відображає той реальний факт, що людина - це завжди цілий комплекс соціальних ролей, де офіційна роль, специфічна для конкретної групи, - лише одна з них. У неформальному спілкуванні особливо важливими є індивідуальні схильності, особливості характеру, настрої, тому воно завжди має характер вибіркових, емоційно насичених контактів. У формуванні цього типу відносин обов'язково беруть участь обидві сторони, виявляючи свою ініціативу та активність.