Планирование процесса систем управления

По особо важным ресурсам могут  разрабатываться перспективные  нормы их использования, но наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих  планов и балансов материальных ресурсов. Если же условия деятельности организации  постоянно меняются, используются текущие  нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, то есть установленный объем работы, который работник или группа работников должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

К графическим необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 50-х  годов и предназначался для прогнозирования  сроков, оценки затрат, разработки, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов.

Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности  действий (работ), связанных с достижением  поставленной цели. Все события и  работы объединяются в календарный  сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы.

Сетевой график облегчает управление создания сложных технических и  хозяйственных систем, позволяет  сконцентрировать внимание на выполнении в их рамках критических работ, наглядно демонстрирует их взаимосвязь. Сетевой  график дает возможность составить  наиболее рациональный план осуществления  каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные  процессы: диспетчеризация, выдача заданий  на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая  степень формализации графика позволяет  при этом широко применять компьютерные технологии.

К графическим относится и метод  планирования Паттерн. Суть метода состоит  в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится «дерево» целей и подцелей. Для каждой их них эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости).

Математические методы планирования сводятся к расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. Наиболее широкое распространение они находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов. Они помогают:

– выбрать технологии, позволяющие получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;

– загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;

– составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны сделать это при минимальных затратах и пр.

Возможности применения различных  методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения  в организации и среде, что  поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения  устранить нельзя, но можно их существенно  ослабить путем уменьшения жесткости  и схематичности составления  планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и  приближением к нуждам практики.

 

 

 

 

 

2.   Виды планирования

В зависимости от уровня управления различается:

-            стратегическое и перспективное планирование – это высший уровень;

-            тактическое (или текущее) планирование – это средний уровень;

– оперативное планирование – это нижний уровень.

В зависимости от назначения различают три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой  набор качественных и количественных  характеристик желаемого состояния  объекта управления и его отдельных  элементов в будущем. Эти цели  согласовываются и ранжируются  по тому или иному принципу, однако никогда не связываются  ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого  ресурсами. Планы-цели используются  при больших сроках либо принципиальной  непредсказуемости конкретных событий;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а  также порядок осуществления  в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно  в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу  маневра в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств и  необходимости осуществления коррекции;

3) планы для неповторяющихся  действий, составляемые для решения  специфических проблем, возникающих  в процессе развития и функционирования  организации. Такие планы могут  иметь вид программы, бюджета  поступления и распределения  ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяца.

2.1       Перспективные и стратегические планы

Перспективные планы. Обычно перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет.

Перспективные планы могут иметь  форму набора целей; целевых комплексных  программ; и т.п.

В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых  продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиций; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.

Посредством такого рода планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

Стратегические планы. В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

стремительные изменения во внешней  среде организации, вызванные к  жизни современным этапом НТР  и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, резком усилении конкуренции за ресурсы  и рынки сбыта;

широкую доступность научно-технической  и экономической информации и  стремительное нарастание ее объема;

принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное  с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают  непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и  неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

Стратегии, составляющие основу таких  планов, определяются, прежде всего, исходя из угроз и возможностей (которые  имеются или могут появиться  во внешнем окружении организации), а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их осуществления должны быть крупные перемены в организации. Таким образом, если фирма хочет  выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому  планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

 

2.2 Тактическое и оперативное  планирование

Тактическое или текущее планирование представлено в основном краткосрочными планами, в которых предусматриваются  действия, необходимые для достижения стратегических целей. По своей сути текущее планирование является производственным и обладает рядом особенностей:

-            объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели;

-            при осуществлении планирования учитывается связь уровней управления; оно может происходить сверху вниз (детализация), снизу вверх (спущенные сверху указания обогащаются внизу);

-            при составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю, либо допускается свободное планирование.

Краткосрочные планы. Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам.

Годовые планы разрабатываются  на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших  заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых  исследований.

Элементами годового плана обычно являются:

производственная программа – она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия в целом и его отдельных подразделений, с учетом имеющихся у них производственных мощностей и содержит, например, решения о том, как обеспечить производство необходимой продукции и услуг исходя из минимальных затрат;

план развития предприятия – он содержит решения о внедрении новой техники, изменении технологии, снятии с производства отдельных видов продукции и т.д.;

план маркетинга и сбыта – он является основой других планов предприятия и составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях заказчика по ассортименту и качеству продукции, заключенных договоров, цен, частоты заказов, каналов сбыта и т.п. Данный план детализируется по месяцам и неделям;

план по себестоимости  и рентабельности – в нем отражаются: постоянные издержки, балансовая и чистая прибыль, расчетная рентабельность, себестоимость и др.;

финансовый план – включает такие показатели, как баланс доходов и расходов, издержки производства и обращения, использование собственных и заемных средств, срок выплаты и величина дивидендов;

план по материально-техническому снабжению;

план по труду и кадрам.

Предприятие на основе производственной программы (а подразделения –  на основе касающейся их части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.

Оперативные планы. Они посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы, их цель состоит в создании условий для слаженной работы всех цехов, участков, служб, подразделений.

Оперативное планирование предполагает: составление ежемесячных и внутрисменных  заданий, календарных планов выпуска  продукции, маршрутных карт и контроль над их выполнением.

Оперативно-календарный  план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для  разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимая для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Таким образом, в рамках реализации оперативных планов изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов, и определяется наиболее целесообразное распределение работ по времени.

 

 

3. Бизнес-план организации

Все перечисленные выше планы составляют своего рода общую систему, которая  называется генеральным, общим планом или бизнес-планом организации. Бизнес-план – это специфическая форма  планов организации. Обычно он составляется или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при  расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении  крупных займов и т.п. Часто эти  мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней  ситуации и имеют цель предварить их.