Психологические аспекты управления персоналом

Фирма, которая обращается к агентству, осуществляющему открытый рекрутинг, заявляет: нужен такой-то персонал (например, секретарь-референт или менеджер по продажам) и выдвигает формальные требования: высшее образование, стаж работы, знание ПК, знание иностранного языка и т.п. Затем агентство составляет и разрабатывает рекламную кампанию. Причем агентство в большинстве случаев точно знает, какие объявления, в каких именно газетах нужно напечатать, чтобы получить максимально большой обхват потенциального рынка труда.

Благодаря широкой сети диспетчеров агентства осуществляется максимально большая пропускная способность. Например, если на I тур попадает группа в 100-150 человек, то звонков бывает в 2-3 раза больше. Просто для широты охвата в объявлениях указываются не все формальные признаки, поэтому диспетчера проводят предварительный отсев по формальным признакам.

Таким образом, в течение двух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка на данную вакансию с данными условиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ее объем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игр руководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентов на данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель. Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.

 

3. Психологические аспекты управления персоналом

 

Говорят, что самое  сложное в управлении бизнесом - заставить работника работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую компанию, дают согласие только тем соискателям, которые демонстрируют полную готовность работать на благо организации. То есть выбирают только тех, кто «замотивирован». Что же происходит с «горящими глазами» сотрудников в процессе работы? Почему приходится руководителю или HR-специалисту ломать голову над тем, как же заставить персонал выполнять свои непосредственные обязанности?

Приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т.д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора».

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает  человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все  внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят выбрать методы управления мотивацией:

1) Мотивация представляет  собой комплекс мотивов. Важно  определить несколько мотивирующих  факторов и учитывать, что мотивы  связаны между собой. Воздействие  на один мотив без учета  другого неэффективно.

2) Мотивация всегда  индивидуальна. Как нет двух  людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако,  для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать  среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

3) Мотивы, интересы, ценности  подвержены изменениям. Изменения  могут происходить как по мере  развития личности, так и под  влиянием внешних условий. На  этом основаны механизмы коррекции  мотивации.

4) Мотивацию принято  делить на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная  мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация,  или попросту деньги, - не самый  эффективный способ. Управление  такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы. 

Перестройка структуры  мотивирующих факторов процесс долгий и трудный. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов. По мнению Инны Можайской, процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.).

Б. Мастеров в книге  «Инструменты развития бизнеса: тренинг  и консалтинг» говорит о неких «мотивогенных зонах» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

К этим «мотивогенным  зонам» относятся:

- Миссия. Иногда бывает  полезным корректировать, нюансировать  или даже менять текст сообщений о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт, то это может дать положительный мотивирующий эффект.

-  Кадровые перестановки и ротация. Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, даёт позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске. С ротацией следует обращаться осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, заставляя человека стараться лучше на новом месте, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

-  Реструктуризация, введение  гибкой функциональной структуры.  Получение в процессе реструктуризации  круга новых обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать этот приём очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей,  даже если эти группы имеют совещательный статус.

-  Организация процедуры  оценки и самооценки работы  сотрудника. Удовлетворяя потребность  в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх - плохой мотиватор. Поэтому процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности компании, текущего момента и характеристик персонала.

- Карьерные планы.  Мотивирующий эффект наличия  постоянно корректируемых планов  в сочетании с индивидуальными  беседами с сотрудниками известен  большинству.

-  Наименование должности.  На какую вакансию откликнется  большее количество соискателей  - «кладовщик» или «менеджер по складу»? Очевидно, что второе название привлекательнее. Каждый директор по персоналу должен знать, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь каждый сотрудник.

-  Участие в принятии  решений о непроизводственной  жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера проведения корпоративных мероприятий и т.п.), работает на потребности в контроле, принадлежности группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

-  Корпоративный стиль.  Стиль отношений между начальником  и подчиненными может быть  сильным мотивирующим или демотивирующим фактором. А наличие такого арсенала как корпоративная символика, корпоративные аксессуары могут удовлетворять потребности в идентичности, принадлежности к группе.

- Фиксация достижений. В любой компании найдутся  какие-то варианты отметить достижения сотрудников, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе.

- Движение информации  в компании. Чем больше текущей  информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или  иных решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

-  Сплоченность менеджерской  команды в целом. Характер отношений  в управляющем звене всегда  оказывает колоссальное мотивирующее  или демотивирующее влияние на персонал. Стоит помнить о том, что сильными демотиваторами является как «кадровая чехарда», так и показное единство членов команды. Сплочённость имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.

-  Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, т.к. соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их ведущем мотиве. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а,  следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия  в нужное время кадрами в необходимом  количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

При подборе персонала  в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

В системе управления персоналом следует полнее учитывать  психологические характеристики и  особенности работников с целью  совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической  деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

Таким образом, теория и  практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Антонова Н.В. Психология  управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. –

 

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009.

 

3. Захарова Л.Н. Психология  управления. – М.: Логос, 2010.

 

4. Козлов В.В., Мануйлов  Г.М., Фетискин Н.П. Психология  управления. – М.: Академия, 2011.

 

5. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб.: Каро, 2002.

 

6. Одинцов А.А. Менеджмент  организации: введение в специальность.  – М.: Экзамен, 2004.

 

7. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент. – Ростов на/Д: Феникс, 2009.

 

8. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013.

 

9. Якобсон А.Я. Инновационный менеджмент. – М.: Омега-Л, 2012.