Психологический портрет эффективного руководителя

    Что же касается статуса и образования  руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства.

    Следуя  выбранному нами пути, рассмотрим следующий  компонент личности руководителя –  способности. М. Шоу разделяет способности  на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.).

    По  данным Е. Гизелли, Т. Коно [27; С. 24] отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками.

    К специфическим способностям личности руководителя относят специальные  умения, знания, компетентность, информированность.

    Третья  составляющая – черты личности руководителя представлена следующими личностными  характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):

• доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых;
• уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям – основу для делового сотрудничества;
• эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций;
• стрессоустойчивость;
• креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности;
• стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи;
• предприимчивость;
• ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой – высокое качество производимой продукции;
• надёжность в выполнении задания;
• независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо;
• общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению.

    Названные выше черты личности эффективного руководителя Р. Л. Кричевский дополняет следующими менеджерскими характеристиками:

1. Широта взглядов, глобальный подход,
2. Долгосрочное предвидение и гибкость,
3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска,
4. Упорная работа и непрерывная учёба,
5. Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других,
6. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность,
7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций,
8. Личное обаяние,
9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём,
10. Здоровье.

    Продолжая рассматривать психологический  портрет эффективного руководителя, перейдём ко второй переменной – стилю  руководства.

    Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Другими словами, стиль руководства — это система постоянно применяемых методов руководства.

    Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

    Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. [16]

    Впервые вопрос о стилях руководства был  рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и попустительский стили.

    Для авторитарного (автократического) стиля  характерна централизация власти в  руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит.

    Для автократа характерны догматизм  и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

    Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

    Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

    Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

    Руководитель  с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

    Из  имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнений управленческих функций пассивен. Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

    Мягкость  в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счёте, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

    Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трёх лет. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным.

    Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

    Блейк Р.Р., Моутон Дж. С. [14] предложили классификацию стилей руководства в виде «Управленческой решётки ГРИД» (Рис. 2). 

    Рис. 2. Управленческая решётка ГРИД.

    1) забота о производстве (ось X) – стремление к получению положительных производственных результатов;

    2) забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

    Основные элементы процесса руководства: инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения аффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

    Инициативность  — проявляется во всех случаях, когда  усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. То есть руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.

    Информированность — позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители придают основное значение фактору информированности, а другие — второстепенное.

    Защита своего мнения — предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.

    Разрешение  конфликтных ситуаций — в зависимости  от способа разрешения конфликтных  ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение», либо способствующих развитию творческих и конструктивных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных.

    Принятие  решений — эффективность управленческого  труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем, либо такое право предоставляется другим членам коллектива, то есть осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.