Психологический портрет эффективного руководителя

    Руководитель  типа 5.5. — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Средняя степень заботы о сочетается с умеренной заботой о людях. Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Руководитель исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования. Главная идея, которой придерживается руководитель, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счёт разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что руководитель не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его, целью будет установление равновесия между ними. Он очень общительный, открытый, легко сходится с людьми. Всё, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен не критически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающим, то мой авторитет как руководителя гарантирован». Для руководителя этого типа характерно стремление приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике руководителя. Приемы преодоления конфликтов:

    а) опора на прошлый опыт — тщательное соблюдение принятого в организации  порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

    б) выработка и соблюдение правил — правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению. То есть, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможным разногласий между ними;

    в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие руководителем определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);

    г) использование компромиссов;

    д) разъединение конфликтующих (индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);

    е) примирение с «тупиком», то есть «мы согласны с противоречиями»;

    ж) «дистанцирование» — избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

    Стремление  сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. Чтобы быть в курсе всех событий, руководитель часто использует неформальные источники информации. Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается, их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знания позволяют добиться преимущества перед другими. Маловероятно, чтобы данный руководитель отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям другим работников брать верх над его собственными (якобы в интересах дела). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего руководителя или компании. Нередко зашита своего мнения связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий иногда может использоваться руководителем для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места. Обычно не испытывает трудностей при принятий оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников. Этот руководитель может полагаться на результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучении рыночных условий и т.п. Модель подхода к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.

    Руководитель  типа 9.9. — высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. В отличие от прочих типов базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т.е. их интеграция. Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуется лишь посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы. В данном случае можно считать, что степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, т.е. налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. Руководитель избегает защищать эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же, как он относится к коллегам и подчиненным. Многие профессиональные умения и навыки позволяют руководителю этого типа создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувства враждебности в отношениях между работниками не возникает. Приемы преодоления конфликтов следующие:

    а) обеспечение участия работников на самых ранних стадиях решения проблем;

    б) чёткая передача (без своей интерпретации) смысла высказываний;

    в) разработка единых критериев оценки;

    г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Многие конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно истолковывать мотивы поведения других, а иногда даже отрицать натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное сравнение;

    д) учет потребностей и ожиданий работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека;

    е) «вентилирование» — обсуждение спорных вопросов с третьей стороной — арбитром;

    ж) обратная связь с «нейтралами» и критический анализ их стороны. Иногда конфликтующие могут настолько глубоко увязнуть в своих противоречиях, что теряют способность объективно оценивать свое положение и действия. Поэтому мнения нейтральной стороны играют определяющую роль.

    Это сильный стиль руководителя, который должен проявить активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия руководителя направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации. Повсеместное и раскованное проявление инициативы исключает такую ситуацию, когда кто-либо может заявить, что это не его проблема. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носит всесторонний и исчерпывающий характер. О таком руководителе обычно говорят, что он «знает, о чем говорит» или «он в курсе всех событий». Руководитель этого типа придаёт важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности — краеугольный камень в деятельности такого руководителя. Готовность отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная, зашита своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности руководителя и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия. Процесс принятия решения направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение. Действенность критического анализа характеризуется следующими свойствами:

    а) преобладает открытость и искренность, так как члены коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений;

    б) ставит цель описывать происходящее и его следствия;

    в) отражает связи между поведением работника и следствиями его действий.

    Согласно  системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетаний описанных пяти «чистых» типов.

    Патернализм — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

    Удовлетворение  выражается в демонстрации того, что  этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные  исполняют то, что от них ожидает  патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений. В условиях управления по этому типу подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель) - это синдром «отцов и детей». С точки зрения такого руководителя, конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы. Патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство, если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения. Один из методов ослабления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.). Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему доверяться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используется обучение и тренировка подчиненных. Таким обозом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным. Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно даёт советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.