Психология управления

При этом необходимо учитывать  возможность наличия в неформальной структуре организации нескольких микрогрупп, а соответственно и нескольких неформальных лидеров, которые будут  вести борьбу за лидерство в организации  в целом даже при наличии формального  лидера в лице руководителя организации. Но это возможно при условии, что  руководитель не является одновременно неформальным лидером и в организации  преобладают асоциальные традиции. Неформальный лидер - это член организации, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков пользующийся авторитетом  в организации и оказывающий  существенное психологическое влияние  на поведение и деятельность членов организации. В случае несовпадения формального и неформального  лидерства и просоциальной направленности последнего руководитель должен грамотно использовать авторитет неформального  лидера в интересах организации.

Грамотная организация взаимодействия формальной и неформальной подструктур  позволяет значительно повысить эффективность деятельности организации. При этом необходимо учитывать ряд  рекомендаций, сформулированных специалистами  психологии управления М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури:

- признать существование  неформальной структуры и не  предпринимать мер, угрожающих  ее существованию;

- нейтрализация асоциальной  деятельности, идущей вразрез с  интересами организации; поощрение  деятельности, совпадающей с интересами  и целями организации;

- знать микрогруппы, их  лидеров и их социальную направленность, постоянно поддерживать контакты  с неформальными лидерами;

- просчитывать возможные  отрицательные последствия воздействия  на неформальные структуры принимаемых  решений;

- привлекать неформальных  лидеров к разработке и реализации  управленческих решений;

- придерживаться принципа  достаточности информации, препятствовать  распространению слухов.

Организацию от других видов  социальных групп отличают две основные специфические черты:

- ориентация на достижение  рациональных, функциональных, специфических  целей;

- высокая степень формализации.

 

Высокая формализация деятельности организации заключается в том, что правила, регламенты, распорядок охватывают практически все стороны  ее деятельности.

Формальной структуре  организации присущ еще целый  ряд характерных черт, которые  можно рассматривать как ее основные признаки.

Рациональность - в основе формирования и деятельности организации  лежит принцип целесообразности, полезности, сознательного движения к определенной цели.

Безличность (контакт статусов и социальных ролей) - организация  безразлична к индивидуальным личностным особенностям своих членов, поскольку  основу взаимоотношений составляют функциональные обязанности. Функциональные отношения выше межличностных.

Служебные отношения - организация  предусматривает и регулирует только служебные отношения.

Функциональность - вся жизнь  организации подчинена соответствующим  целям.

Наличие персонала - обладает административным персоналом, поддерживающим устойчивость организации, координирующим свою деятельность как социального  целого.

Разделение труда и  высокая степень специализации - по горизонтали и вертикали. Каждый член организации специализируется на каком-либо виде трудовой деятельности.

Иерархическая структура  власти - пирамида власти, в которой  каждое должностное лицо ответственно перед вышестоящим и располагает  властью над теми, кто находится  ниже его.

Любая организация - это живой  постоянно развивающийся организм В ее развитии существуют периоды  и подъема, и спада. Это находит  свое выражение в групповой динамике. Феномен групповой динамики возникает  в результате того, что личность в организации.

Под воздействием внешних  и внутренних факторов в групповой  динамике проявляются две основные тенденции.

Упрочение психологического единства членов организации - стабилизация и упорядочение межличностных отношений  и взаимодействия ведет к сплочению  организации, ее членов, является предпосылкой сохранения относительной устойчивости организации.

Специализация и иерархизация делового и эмоционального взаимодействия сотрудников организации и соответствующих  различий их функциональных ролей и  психологических статусов. Ведет, как  правило, к разобщению организации, снижению внутригрушговой сплоченности и единства.

Наличие этих тенденций обуславливает  неравномерность и синусоидальный характер жизнедеятельности организации, предполагающий и ее развитии периоды как подъема, так и спада. Задача руководителя заключается в том, чтобы вовремя обратить внимание на уровень проявления второй тенденции, чтобы она не привела к распаду организации.

Свое выражение групповая  динамика находит в целом ряде социально - психологических процессов  и явлений.

Несмотря на то, что развитие организации носит синусоидальный характер, в этом процессе выделяется ряд основных этапов:

- Стадия возникновения.  Внешней организацией задаются  целевые установки, проектируются  и создаются формальная структура  организации, органы управления, система отчетности и др. Взаимосвязь  между работниками носит неустойчивый  характер, преобладают ожидание, настороженность.

- Стадия формирования. Образование  неформальных групп. Внешние воздействия  заменяются внутренними импульсами. Формируется общественное мнение. Окончательное оформление неформальной  подструктуры организации, определение  расстановки сил.

 Стадии стабилизации. Определенный уровень зрелости  организации. Равновесие формальной  и неформальной подструктур организации,  формального и неформальных лидеров.  Сформированы социальные нормы,  сформировано общественное мнение. Высокий уровень сопротивляемости  внешним отрицательным воздействиям.

За стадией стабилизации неизбежно следует либо стадия совершенствования, либо распад организации.

 

Помимо статусно-функционального (должностного) положение каждого  сотрудника, для эффективной (конкурентоспособной) организации характерен целый ряд  специфических черт:

- учет и правильное  использование возможностей людских  ресурсов;

- системный подход к  анализу и оценке многих организациоии  факторов, включающих психологические  и социально-психологичен явления;

- постоянное развитие  и совершенствование организационной  туры и системы управления  в соответствии с требованиями  совре ных условий;

- руководители и персонал  не препятствуют надвигающимся  в организации переменам;

- в организации преобладает  радикальный стиль управления  и лидерства;

- отработанная система  обновления кадров;

- положительная корреляция  между мотивацией и эффективностью  труда;

- двоякий подход к  трудовым ресурсам, экономия и  одновременное активное использование:

- эффективное руководство  людьми и поиск новых подходов  к равлению;

- инициатива и творчество  руководителей и персонала;

- работники всех уровней  проявляют личностный и интеллектуальный  потенциал;

- одобрение работы со  стороны руководства, предоставление  р ботникам возможности самовыражения;

- наличие управленческого  консультирования - принятие руководителем  ответственности за профессиональное  развитие своих работникам возможности  самовыражения;

- способность сотрудников  играть соответствующие социально  организационные роли.

Наряду с признаками эффективной (конкурентоспособной ) организации  следует выделить ряд признаков, присущих неэффективной организации. К ним относят:

- отсутствие или недостаточный  уровень сформированности у руководителей  индивидуальной управленческой  концепции;

- рассогласование организационных  и личных ценностей и целей  персонала;

- недостаточная степень  наличия управленческих способностей  у руководителей;

- недостаток знаний, умений  и навыков в области управленческой  Цеятельности;

- низкий уровень креативности  персонала организации;

- неумение управлять  собой и группой;

- недоброжелательное отношение  руководства к персоналу;

- отсутствие у персонала  стремления к личностному росту;

- неумение мотивировать  персонал;

- трудности в организации  коммуникативного взаимодействия;

- применение неэффективных  стилей руководства и лидерства;

- ориентация управленцев  на себя и свою карьеру;

- отсутствие у персонала  ориентации на решение профессиональных  задач;

- недостаточно творческий  подход персонала к выполнению  своих Лун кциональных обязанностей;

- консервативность управленческого  персонала;

- преобладание конфликтных  способов взаимодействия;

- преобладание невротических  тенденций поведения персонала. 

Традиционно выделяют четыре типа коммуникативного поведения сотрудников  организации:

- Стремящиеся к лидерству  - решают задачу, лишь подчиняя  себе других членов группы.

- Индивидуалисты - решающие  задачи в одиночку.

- Приспособленцы - приспосабливающиеся  к группе, легко подчиняющиеся  приказам других ее членов.

- Коллективисты - стараются  решить задачу совместными усилиями. Они не только принимают предложения  других членов группы, но и  сами выступают с инициативой.

Если сотрудники подбираются  в организацию не только по принципу уровня квалификации, но и по способности  играть ту или иную социальную организационную  роль, то эффективность ее деятельности значительно возрастает. Впервые  эта проблема была исследована английским исследователем М.Белбиным и нашла  свое широкое освещение в его  трудах по социальной психологии.

В результате длительных и  тщательно разработанных экспериментов  он пришел к выводу, что сотрудники организации могут и должны играть восемь социальных ролей.

 В различных отечественных  источниках они называются по-разному,  но это не меняет их содержания.

«Лидер» - занимает ведущее  положение в группе, признан группой. Обладает, как правило, соответствующими качествами и спостями. Ведет за собой личным обаянием и авторитетом. Обладает здравым умом, интеллектом  выше среднего, но не завышенным. Ориентирован либо на задачу, цели (инструментальный), либо на взаимоотно (эмоциональный). По отношению к нововведениям: либо консерпиги» вен, либо радикален. По отношению кобстановке: ситуативный, харизматический. По стилю: авторитарный, демократический, либералбный. Лидер  распределяет цели, задачи, обязанности  и секторы ответственности других сотрудников коллектива.

«Генератор идей» - источник оригинальных идей, мыслей, предложений; он человек оригинальной идеи. Обладает самым высоким интеллектом в  группе и развитым нестандартным, креативным воображением. Но бывает нереалистичен, оторван от жизни, практики, не обращает внимание на детали, возможности воплощения идеи на практике.

Доверчив, непредвзят и доступен. Болезненно переносит критику своих  собственных идей, обидчив, самолюбив, невосприимчив к чужим идеям. Но именно он генерирует творческий процесс  в группе (организации).

«Объективный критик». Чтобы  «генератор идей» не уводил организацию  из области практического решения  проблем в теоретическую Область, в организации должен быть «объективный критик».

Он взвешен и беспристрастен в анализе ситуации и идей, выдвигаемых  как «генератором идей», так и  другими сотрудниками. Он видит ошибки аргументации, реалистичность планов. Медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили. Прагматичен, достаточно объективен. Обладает высоким  коэффициентом интеллектуальности, флегматичен, сдержан, хладнокровен. Он способен перерабатывать и критически оценивать большие объемы информации. При оценке предложений других может  допускать резкость, бестактность, жесткость.

«Организатор» - преобразует  идеи и принятые решения в конкретно  реальные планы, придавая им реальную выполнимую форму. Он организует сам  процесс реализации стоящих перед  организацией задач, составляя различные  графики, структуры, схемы. Работает эффективно, методично, систематически, иногда ему  не хватает гибкости. Болезненно воспринимает внезапное изменение обстановки, так как предрасположен к неустойчивости в быстро меняющихся ситуациях. Обладает сильным характером, дисциплинирован, требует этого же от других. Логичный стиль мышления. Отличается цельностью, искренностью, доверием К коллегам, его не так-то просто сбить с толку  и обескуражить. Относительно консервативен.

«Снабженец» - привносит  в коллектив свежие идеи и информацию из внешнего окружения организации. Обладает внешней и внутренней привлекательностью, высокоразвитыми коммуникативными навыками, широким спектром интересов. Раскован, общителен, быстро и легко  сближается с людьми, обладает широким  кругом знакомств. Наряду с этим, он не усидчив, быстро остывает, если информация для него не интересна. Бросает дела и занятия также, как и стремительно за них берется. Он редко находится  на своем рабочем месте, а когда  там, скорее всего с кем-то общается. Является связующим звеном между  коллективом и внешним его  окружением.

«Душа группы» — гармонизирует  отношения членов коллектива, он самый  чуткий и чувствительный, лучше всех осведомлен о нуждах и проблемах  сотрудников организации, активнее всех осуществляет внутри-групповые  коммуникации. Избегает конфликтов. Он скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен, тактичен, умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми  членами группы. Он способствует предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций. Может не быть высококвалифицированным  специалистом, но без него организации  теряет в эффективности.