Психологія управління та її особливості

Важливими професійними рисами менеджера, що також мають  харизматичний вплив, є: вміння бути управлінцем, а не “погоничем”; впевненість  у собі; вимогливість та позитивний критицизм у ставленні до підлеглих; об'єктивність у заохоченні й покаранні; ввічливість і доброзичливість; почуття гумору, нормальне сприйняття дотепів і жартів; прояв зацікавленості особистими проблемами підлеглих.

Керівник, що має харизму, викликає у підлеглих симпатії і обожнювання; сприймається ними як взірець; його дії і вчинки знаходять безумовну і беззастережну підтримку у тих, хто знаходиться у колі його впливу. Отже, джерелом харизматичної влади є наявність послідовників, тих, хто готовий йти вслід за лідером “у вогонь і воду”. Віра в ідеальність лідера є досить сильною підставою для його влади над послідовниками, але для цього йому необхідно “знайти” тих, хто б захоплювався ним. Недоліком такої влади є те, що харизма може бути використана і для негативного впливу на людей. Крім того, харизматичні лідери можуть повірити у непохитність своєї влади над людьми і перестати використовувати інші її форми, що збіднює асортимент важелів впливу і зменшує можливості лідера.

Керівники, що мають знання експерта або харизматичні якості досить часто застосовують для зміни поведінки інших такий інструмент впливу як переконання. Потреба у ньому виникла внаслідок підвищення загального рівня розвитку всіх працівників. Якщо раніше експертами були одиниці, то тепер кількість людей, що мають достатньо глибокі знання у різних галузях науки чи практичної діяльності, стала незрівнянно більшою. Вони вже не хочуть просто приймати на віру те, що їм говорить керівник, оскільки мають свою думку з цього приводу і схильні вважати саме її правильною. Така ситуація вимагає від керівника викладення аргументів на користь своєї позиції для того, щоб переконати членів своєї групи у правильності прийнятого ним рішення. При цьому керівник "ділиться владою", бо визнає компетентність підлеглих і свою залежність від них. Цим самим він задовольняє їхню потребу у повазі.

Для того, щоб зуміти переконати опонента, можна користуватися як логікою, так і емоціями. До першого  типу аргументації більше схиляються експерти, до другого – харизматичні лідери. Але набагато переконливішим є емоційно насичене і логічно аргументоване викладення власних позицій.

Найбільшою перевагою  впливу через переконання є те, що після того, як людина погодилась із правильністю прийнятого керівником рішення, її не потрібно перевіряти. Вона вважатиме справою своєї честі виконати доручене завдання, оскільки воно допоможе організації досягти поставлених цілей. Однак сам процес переконання є досить затяжною і важкою справою – потрібно витратити багато часу для того, щоб передати свою точку зору іншій людині; при цьому немає впевненості у тому, що людина дійсно її сприйняла, навіть якщо з нею погодилась. Ці досить істотні недоліки обмежують сферу застосування впливу через переконання, тому його доцільно використовувати здебільшого тоді, коли думка підлеглих дійсно багато важить для керівника і те, згодні вони з ним, чи ні, значно впливатиме на результати виконання роботи.

Для того, щоб швидше досягти  взаєморозуміння з опонентами, слід зважати на те, що кожна людина охочіше  погоджується на пропозиції, які обіцяють їм певну вигоду. Тому при відстоюванні своєї позиції рекомендується наступне:

1. Намагайтесь точно  визначити потреби людей, до  яких ви будете апелювати.

2. Починайте розмову  з такої думки, яка обов’язково  припаде до душі слухачеві.

3. Просіть дещо більше, ніж вам насправді потрібно.

4. Говоріть, опираючись  більше на інтереси слухачів, ніж на власні.

5. Якщо викладається  кілька точок зору, то намагайтесь  говорити останнім.

Як зазначалось вище, вплив через переконання апелює до такої людської потреби, як бажання отримати визнання оточуючих, відчути їх повагу до себе як особистості. Така потреба є досить сильною у багатьох людей. Однак вона може бути реалізована не лише через переконання, але і через інший інструмент впливу – залучення до співробітництва. Вплив через співробітництво проявляється у тому, що керівник не намагається переконати підлеглого у правильності вибраних цілей чи способів їх досягнення, а залучає його до їх формування та вибору шляхів досягнення. Так, зокрема, працюють японські осередки якості, про які вже говорилось раніше. Однак цей інструмент впливу слід використовувати тільки в тих випадках, коли потреби найвищого рівня є активним мотивуючим фактором для людини. Вони більше прийнятні для людей творчої праці, які охоче задумуються над способами поліпшення своєї роботи чи організації в цілому, проявляючи при цьому ініціативу і компетентність. Необхідно тільки спрямувати їхні зусилля у потрібному напрямку.

Практичне застосування охарактеризованих форм влади визначається тим, наскільки вони відповідають конкретній ситуації, тобто наскільки сильно вони можуть вплинути на поведінку конкретної людини чи групи людей, щоб спонукати їх до здійснення дій, що сприятимуть досягненню цілей організації. Лідер має прагнути до раціонального поєднання всіх можливих форм і джерел влади, оскільки це є однією із головних умов ефективного керівництва.

3. Стратегія  управління

1. Стратегія наступу – характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає тісний зв'язок фірми зі світовими досягненнями науки й технології, наявність наукових доробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, можливість останньої швидко реагувати та пристосовуватися до нових технологічних можливостей. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Дуже рідкісним є випадок, коли інновація "приходить" у фірму від зовнішнього джерела в закінченому вигляді. Тому при реалізації наступальної стратегії ключову роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, функцією якого є дослідження і розробки. Наступальну стратегію можуть використовувати як малі інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукції через систему патентування (компанії Dupon, Microsoft, “Познякижилбуд”, АКБ ім. Антонова та ін.).

2. Стратегія захисту – спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже існуючих ринках. Даної стратегії дотримуються більшість середньостатистичних фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від “піонерів” і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що дозволяє новацію використати у інших сферах, за іншим призначенням чи перенести на інші ринки. Головна функція такої стратегії – оптимізувати співвідношення “витрати-випуск” у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дозволяє використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам. Проаналізувати досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони розпочинають масове виробництво і отримують від цього значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму Сперрі Ренд. У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у ІВМ і, тим чи іншим чином вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірма із захисною стратегією повинна багато уваги приділяти навчанню свого персоналу та рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваги можна здобути саме у цій сфері. 

3. Імітаційна стратегія – використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але залучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірмою-імітатором не тільки копіюються основні споживчі властивості нововведень, але і досягаються при її виробництві певні переваги. Такими перевагами можуть бути: зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, але і західні ринки. Продаж українських “піратських” СD-дисків сягав 60-70 тис. шт. на рік. Лише одній Америці спричинялися від цього збитки у розмірі 200 млн. дол. щороку. Тому вона вдалася до рішучих заходів для захисту своїх ринків від підробок – під тиском США Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон “Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків”, які окреслили правове поле їх виробництва. Але якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера, і забезпечує при цьому вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, то така стратегія може бути досить корисною для фірми-імітатора. Для українських підприємств вона є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва і, при певних захисних діях з боку уряду для підтримки вітчизняного товаровиробника, може сприяти підвищенню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (таким, наприклад, є результат діяльності деяких українських маслоекстрактних заводів, які придбали за ліцензією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зерно). Але така стратегія може виявитися і невдалою, якщо недостатньо вивчити кон'юнктуру відповідного ринку (наприклад, спільний проект “АвтоЗАЗ- Daеwoо”).

4. Залежна  стратегія – характер технологічних змін у даному випадку залежить від політики фірм, які виступають як "батьківські" по відношенню до “залежної” фірми. Останні не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми. Зазвичай у цьому випадку мова йде про субпідрядні роботи. Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їх ринковий успіх прямо пов'язаний з успіхом у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи та гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна питома вага таких фірм зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

В Україні цей тип  інноваційної стратегії є досить поширеним. Світові лідери у високотехнологічних  галузях приходять у нашу країну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції ( “Мікросистема”, “Квазар-Мікро” та ін.).  Отже, завдяки "залежній" інноваційній стратегії українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

5. Традиційна  стратегія –  цей тип стратегії означає відсутність значних технологічних змін, тому її лише умовно відносять до інноваційної. Але традиційні виробництва стали такими внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього "життєвого циклу". Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Разом з тим, ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом тут може бути ресторанний та готельний бізнес. При всій традиційності задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.

6. Стратегії  “за нагодою” або стратегії “ніші” –  є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає у пошукові інформації щодо можливостей, які відкриваються перед фірмою у нових обставинах, знаходженні особливих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та фактори зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і номенклатура та асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність відповідного науково-технічного та технологічного потенціалу, і багато інших, про які йшлося вище. Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати і те, що вона повинна відповідати загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятною для неї за рівнем ризику і передбачати готовність ринку до сприйняття новинки. Водночас важливо пам’ятати, що управління інноваційними процесами в організації не обмежується лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії. Останнє великою мірою залежить від інноваційного потенціалу організації, який визначається станом її внутрішнього середовища. 

4. Нейтралізація негативної  поведінки

Для ефективного вирішення  негативної поведінки або конфлікту  необхідно встановити причини, що призвели до його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників, визначити, наскільки далеко зайшли обидві сторони у своєму протистоянні. Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфліктною ситуацією. 

Методи управління конфліктними ситуаціями діляться на дві групи: структурні та міжособові.

До структурних методів належать:

· роз’яснення підлеглим вимог до роботи;

· координація та інтеграція спільної роботи;

· встановлення загальноорганізаційих комплексних цілей діяльності;

· чітке структурування системи винагород.

Роз'яснення  вимог до роботи — це бесіда, в ході якої увага акцентується на результатах, що очікуються від кожного співробітника або групи, з'ясовується, хто надає і хто отримує інформацію, характеризується система повноважень та відповідальності, а також визначаються правила і процедура виконання робіт. Тобто кожному має бути ясно, що від нього очікують у конкретній ситуації. Якщо підлеглий все це зрозумів і працює, у нього буде менше причин конфліктувати.

Координація та інтеграція спільної роботи передбачає чітке визначення повноважень кожного, що упорядковує інформаційні потоки всередині організації, взаємодію людей і прийняття ними рішень. За таких умов полегшується використання ієрархії для вирішення конфлікту, бо підлеглий добре знає, чиї рішення він мусить виконувати. З метою інтеграції діяльності створюються міжфункціональні та цільові групи, проводяться спільні наради між відділами, яких стосується певна проблема.

Загальноорганізаційні комплексні цілі сприяють об'єднанню спільних зусиль працівників, груп або відділів, усуваючи частину причин, що можуть зумовлюють конфлікти.

Структурування  системи винагород  конструктивно  впливає на поведінку людей, спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Люди, що роблять значний внесок у вирішення проблем організації, допомагають іншим, підходять комплексно до вирішення тих чи інших задач, мають отримувати додаткову винагороду (подяку, премію, підвищення у посаді тощо). Це поліпшує мікроклімат організації. Водночас система винагород не повинна поширюватися на людей з неконструктивною поведінкою.

До міжособових способів (моделей)  вирішення негативної поведінки або конфліктів відносять:

• уникання конфлікту;

• залагодження конфлікту;