Сравнительный анализ методик адаптации персонала

Если наставник нарушает сроки подготовки адаптируемого, сроки  подачи документов для аттестации, не выполняет свои обязанности, отказывает в помощи новому сотруднику или нарушает трудовую дисциплину, он лишается статуса  наставника согласно «Положению о наставничестве».

Таким образом, система наставничества используется для:

– повышения качества подготовки и квалификации новых сотрудников;

– развития у новых работников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к компании;

– ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых  данной компании;

– экономии времени руководителей  на обучение новых сотрудников;

– снижения текучести кадров, уменьшения количества работников, увольняющихся  в течение трёх месяцев с начала работы;

– формирования кадрового  резерва, предоставления сотрудникам  карьерного роста;

– включения сложных механизмов мотивации (нематериальной – в виде уважения и признания заслуг наставника перед компанией, материальной –  дополнительные выплаты и льготы).

В организациях социальной сферы преимущественно применяется  наставничество. Рассмотрим, как эта  технология применяется в ПФР.

Наставничество – форма обучения вновь принятых работников, представляющая собой процесс консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником. Наставник курирует профессиональное развитие нового работника, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций.

Наставник – это опытный работник, задачей которого является введение нового работника в должность и который обладает следующими качествами:

– высокий уровень профессиональной компетентности;

– системное представление  о своем участке работы и работе подразделения;

– способность и готовность делиться своим опытом (умение доходчиво  объяснять);

– лояльность к организации (преданность делу, поддержание стандартов);

– коммуникативные навыки, гибкость в общении.

Решение о назначении наставника принимается руководителем территориального органа ПФР на основании служебной  записки за подписью руководителя кадровой службы и непосредственного руководителя вновь принятого работника.

Назначение (закрепление) наставника производится с его согласия и  оформляется приказом отделения  ПФР или подведомственного ему  территориального органа ПФР по установленной  форме.

Наставник может одновременно обучать не более двух новых работников.

Закрепление наставника производится на срок, не превышающий установленный  для данного работника испытательный  срок.

Замена наставника производится в случаях:

– увольнения наставника или  перевода его на другую работу;

– длительной болезни наставника;

– привлечения наставника к дисциплинарной ответственности;

– психологической несовместимости  наставника и нового работника.

Стандарты работы наставника с новым работником:

– доброжелательное, позитивное отношение к новому работнику;

– рациональное распределение  рабочего времени: совмещение функций  по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;

– последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта  новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;

– контроль освоения знаний в ходе наставничества;

– осуществление текущего контроля работы нового сотрудника, своевременная  коррекция действий в работе;

– приобщение к корпоративной  культуре.

Обязанности наставника:

– планировать работу с  новым сотрудником;

– оказывать новому работнику  всестороннюю помощь в овладении  за период адаптации избранной специальностью, отрабатывать с ним приемы и способы  качественного выполнения функциональных обязанностей;

– знать возможности дистанционных  образовательных технологий (ДОТ) и  методов обучения;

– изучать деловые и  морально-психологические качества нового работника, его отношение  к работе, поведение в коллективе;

– своевременно принимать  профилактические меры по недопущению  нарушений в работе нового сотрудника;

– вносить предложения  непосредственному руководителю о  поощрении или наложении взыскания  на нового работника;

– отчитываться в работе с новым сотрудником перед  непосредственным руководителем и  руководителем кадрового подразделения;

– по итогам обучения составлять отчет о результатах адаптации  по установленной форме, который  подшивается в личное дело работника.

После окончания процесса адаптации вновь принятого работника  его наставник может быть премирован по решению руководителя территориального органа ПФР в соответствии с абзацем 2 подпункта 3.6 пункта 3 постановления  Правления ПФР от 20 июня 2007 г. № 145 п.

Решение о премировании оформляется  приказом руководителя территориального органа ПФР на основании ходатайства  руководителя структурного подразделения, в котором работает наставник. В  случае увольнения вновь принятого  работника до окончания срока  наставничества вопрос о премировании наставника решается руководителем  территориального органа ПФР.

Показателем оценки эффективности  работы наставника является выполнение новым работником функциональных обязанностей в период срока адаптации.

За добросовестное исполнение своих обязанностей наставник может  быть награжден в установленном  Правлением ПФР порядке.

Наставничество может  быть рассмотрено и как одна из эффективных форм адаптации нового сотрудника, когда происходит активное усвоение им профессионально-этических  ценностей. Наставник на личном примере  показывает сотруднику, как нужно  выполнять работу, сотрудник наблюдает  и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю  необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник  сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс  и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов деятельности, то есть – профессиональная компетентность.

Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

Можно выделить несколько  направлений применения этого метода [8]:

1. Предоставление  возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.

2. Профориентация  школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.

3. Предоставление  информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.

4. Обучение сотрудников  компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки  навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Основное внимание в Shadowing уделяется тому, как выполняется работа. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником» [9].

В западной литературе Shadowing рассматривается как способ оптимизации социального капитала компании и развития лидерства, становясь не только инновационным методом обучения сотрудников, направленным на подготовку будущих руководителей, но и средством непрерывного повышения эффективности деятельности организации в целом.

Shadowing включает в себя три этапа:

1. Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков.

2. Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации.

3. Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие  методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:

1. Организационная действительность, реальный рабочий процесс используются  как площадка для обучения, «учебная  лаборатория». «Наставник» и «тень»  вовлечены в рабочий процесс,  они члены одной команды и  изучают опыт друг друга.

2. Обучение происходит  на основе практики. В процессе  Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь).

3. Постоянная обратная  связь «наставника» и обучающегося  сотрудника.

4. Экспертные знания «наставника»  становятся более понятными «обучающемуся». Обучающийся наблюдает (и в  ряде случаев принимает участие)  процесс принятия управленческих  решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Наставники могут попасть  в следующие «ловушки» Shadowing:

1. Они могут недооценивать  свой собственный уровень знаний  и навыков, могут думать, что  у них нечему учиться.

2. Они могут считать,  что сотрудники организации смогут  научиться всему самостоятельно  без наставника.

Содержание ролей обучающегося сотрудника и «наставника» варьируется  в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося.

Выделяют три категории  обучающихся:

1. Новичок (novice) – не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет «наставник». Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.

2. Опытный сотрудник. Сотрудник  выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник»  оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает  сам сотрудник в качестве члена  команды.

3. Профессионал. «Наставник»  становится наблюдателем. Он не  даёт готовых ответов, а помогает  сотруднику проанализировать и  оценить полученный опыт.

Такое общение позволяет  строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

 
Сравнительный анализ применения методик наставничества и job shadowing

Таблица 2

Возможности	НАСТАВНИЧЕСТВО	JOB SHADOWING
Обучение на месте	Личный пример (наставник  и новый сотрудник)	Личный пример (наставник  и его «тень»)
Предоставление возможности  выбора места работы выпускникам  ВУЗов, не имеющим опыта	–	Неоплачиваемая стажировка. Почти каждое рабочее место может  стать объектом Job Shadowing.
Профориентация школьников	–	процесс Shadowing – как расширенное информационное интервью о компании
Предоставление информации преподавателям ВУЗов	–	Преподаватели ВУЗов получают информацию о компаниях, их требованиях  к выпускникам, необходимых знаниях  и навыках.
Обучение сотрудников  компании	Односторонний процесс. Превалирование наставника над новичком.	Реальные ситуации как  поле для практики и отработки  навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Двусторонний встречный процесс.
Оплата труда наставника	Труд оплачивается	Труд не оплачивается
Дополнительная нагрузка наставника	Составление отчетности по ходу процесса адаптации, представление  характеристики на новичка по окончании  срока адаптации, периодическая  оценка новичка.	–