Управление конфликтами в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11 Рекомендации  по управлению конфликтами.

Общие рекомендации по управлению конфликтами, специалисты, выделили в 6 элементов:

1.Признать существование  конфликта, т.е. признать наличие  противоположных целей, методов  у оппонентов, определить самих  этих участников. Практически эти  вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться  и заявить вслух, что ты находишься  в состоянии конфликта с сотрудником  по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить с ходу; целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3.Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.

4.Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

5. Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

6.Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12 Последствия  конфликтов.

Последствия конфликтов принято  делить на:

-Конструктивные;

-Деструктивные.

Конструктивные  последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другие конструктивные последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Деструктивные последствия.

Если конфликтом не управляли  или управляли неэффективно, то могут  образоваться следующие деструктивные  последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. Неудовлетворённость, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

-Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группам  в организации

-Представление о другой  стороне как о  враге.

-Представление о своих  целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных.

-Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

-Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  и общения

-Смещение акцента: придание  победе  в конфликте большего  значения, чем решению реальной  проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13 Управление конфликтом  руководителем, в стиле высокой  заботе о производстве и низкой  заботе о людях.

Этот стиль управления характеризуется сочетанием высокого значения, придаваемого Достижению производственных показателей, с низкой заботой о  людях. Основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать только в том случае, если люди находятся под контролем и их деятельность направляется на выполнение необходимых задач. Руководитель характеризуется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы.

Существует много способов, с помощью которых руководитель может предвидеть и устранять  конфликтные ситуации. Как только руководитель формирует задачу и  составляет план её решения, его следующим  шагом будет реализация данного  плана. Руководитель однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать.

Хотя подобная система  одностороннего контроля и поэтапных  инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый  подход никогда не позволяет полностью  устранить их. Так как руководитель ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, управлять конфликтом, стремясь навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы  подчиненных как неприемлемые. Подавление часто порождает агрессивную ответную реакцию подчиненных, причём она не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать характерной реакцией подчиненных. Если у руководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путём доказательства их ошибок. Поскольку в данном случае нельзя использовать своё должностное положение, подход будет заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации - оказаться победителем.

Руководитель, отстаивая  правоту своей позиции, вызывает у подчиненных недовольство, они  либо  уходят в подполье,  чтобы продолжить борьбу за улучшение своего положения, либо прибегают к пассивному выполнению своих обязанностей.

Принижая заслуги человека или делая замечания в отношении  высказанных им рекомендаций и предложений, хотя и не доказывая их ошибочности, руководитель может оказать психологическое  давление на подчиненного, что тот  может капитулировать.

Например, безапелляционные и прямые заявления вроде: Вы понимаете, что Вы говорите? Мы пробовали пойти по этому пути раньше, но ничего не получилось. На Вашем месте я бы этого не предложил, способны поставить на место любого подчиненного. Для подавления оппонента руководитель может так же прибегнуть к саркастическим высказываниям или юмору. Юмор это всегда мощное оружие.

Если неповиновение продолжается, руководитель может напомнить подчиненному о возможных для него последствиях. Если и это не срабатывает, то руководитель может прибегнуть к наложению  взысканий или применению прочих наказаний, которые могут быть весьма разнообразными.

Например, наказание может  быть косвенным, когда подчиненный  не получает приглашения на важное совещание или когда его не включают в список лиц для ознакомления с важными документами. Перевод  на другую должность ещё один способ избавиться от строптивого работника.

 

14 Управление конфликтом  руководителем, в стиле минимальной  заботе о производстве и высокой  заботе о людях.

Этот стиль можно представить  в виде высказывания:  Люди- это  товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы, поэтому  мысли и чувства людей играют первостепенную роль  На производстве создаются все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Руководитель выполняет свои функции таким образом, что в коллективе создаётся атмосфера дружбы и товарищества. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, говоря:  Мой долг – вести за собой людей и ни к чему не принуждать их  Важнейшим стимулом, который обуславливает этот стиль управления, является стремление руководителя к одобрению и поддержке со стороны подчиненных. Отрицательной стороной мотивации данного стиля является страх перед неодобрением или возможность быть отвергнутым.

Конфликты не одобряются, ибо  они нарушают гармонию. Руководитель считает более удобным для  себя придерживаться умеренной линии  т.е. не занимать бескомпромиссную позицию.

Руководитель данного  стиля для предотвращения конфликтов использует несколько приёмов. Создает  благоприятный климат  т.е. руководитель стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненными. Непринужденные беседы руководителя с подчиненными помогают ему формировать представление о моральном состоянии этих людей и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации, благодаря своему активному интересу к их благосостоянию и положительной реакции на все их просьбы. Улыбка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу делают жизнь в коллективе более приятной, а работу - менее трудной. Руководитель, так же может сдерживать разногласия т.е. неохотно продвигать новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. Такой управленец замечает даже малейшие недостатки, но предпочитает выражение: Стоит ли поднимать шум по этому поводу? Например, вместо того, чтобы заявить: Сегодня я видел новую модель, не пора ли нам перейти на выпуск новой продукции  он говорит: Вы не обратили внимание на то, что последнее время наше оборудование создаёт слишком высокий уровень шума.  В этом случае возникает обсуждение данной проблемы, а руководитель своего отношения к проблеме не выразил. Так же может применить, затушевывание правды, т.е. смягчает разговор с подчиненным, делая восприятия безболезненным для работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15 Управление конфликтом  руководителем, в стиле минимальной  заботы о людях и производстве.

Руководитель не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим эти факторам придаёт мало значения. Сохраняя, так  или иначе, своё присутствие в  организации, одновременно находясь вне  её, руководитель мало ожидает от своей  работы и мало получает за свой труд. Он стремится выполнить требуемый  минимум, иногда чуть больше, если это  необходимо для укрепления его положения, но практически не делает вклад в  благополучие организации. Его легковесное  отношение к делу объясняют такие  слова:  Не видел недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках   и ты защищён, потому что тебя не видно.

Его реплики вроде: Возможно Не исключаю ;Полагаю, что да выражают некоторое отношение к происходящему, но не свидетельствуют об активном участии. Многие подчиненные практически не представляют себе, что этот руководитель считает для себя важным.

В конфликтной ситуации такой  руководитель использует тактику уклонения.

От такого руководителя можно  услышать: В душу не залезешь Не слышал Не знаю Не был там  Он находит не менее удачные ответы на вопросы, которые свидетельствуют о настойчивости спрашивающего:  Вам виднее Как скажете Это ведь ваша проблема Я не специалист в этом вопросе

Нейтралитет в споре сохраняется  благодаря таким высказываниям, как: Превосходно, это Ваше мнение и  Вы имеете на него полное право.

Если вопрос обращен непосредственно  к руководителю, то он даст обтекаемый ответ, позволяющий обойти спорную  точку, не затронув чьих-либо интересов, типа:  Здесь могут быть самые  различные варианты. Хотя даваемые ответы и действуют успокаивающе на некоторых оппонентов, сами ответы не налагают обязательств на руководителя. Если кто-либо жалуется руководителю на что-либо, он игнорирует жалобу либо даёт понять, что он  взял это на заметку. Спорные вопросы спускаются на тормоза, используется тактика затягивания времени со словами: Всё образуется  при этом руководитель подразумевает, что всё исчезнет по принципу С глаз долой - из сердца вон.

Если существует две точки  зрения на сложившуюся ситуацию, а  руководитель должен высказать своё отношения по этому поводу, то он применяет обычно двойственную позицию. Он может сказать:  Альтернатива А может быть оптимальной в силу изложенных соображений, но с другой стороны, перспективы, которые открываются в связи с альтернативой В, также весьма заманчивы. Можно пойти по пути Х, но и по пути. Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделяет их. В дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.

Одним из способов у такого руководителя будет уход от разрешения проблемы. Если окружающие настаивают на принятии руководителем решения  в данной ситуации, он говорит:  Всё  образуется через несколько дней  однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели. В конфликтной ситуации такой руководитель использует тактику уклонения. От такого руководителя можно услышать: В душу не залезешь, Не слышал, Не знаю, Не был там,  Он находит не менее удачные ответы на вопросы, которые свидетельствуют о настойчивости спрашивающего:  Вам виднее, Как скажете, Это ведь ваша проблема, Я не специалист в этом вопросе.

 

 

16 Управление конфликтом  руководителем, в стиле компромисса  между заботы о людях и производстве.

Характеризуется решением дилеммы  между производством и людьми в рамках рассматриваемого стиля  состоит в нахождении компромисса, цель которого 0 пожертвовать половиной  одного показателя, чтобы получить половину другого. Главное предположение  руководителя состоит в том, что  крайности порождают конфликты  и их следует избегать.

Стабильные успехи достигаются  путём разумных компромиссов, и желания  руководителя поступится разумными  преимуществами ради получения каких-либо других.

О руководителе подобного  стиля управления говорят, что он очень общителен, открытый, легко  сходиться с людьми, с ним приятно  иметь дело.

Отрицательной мотивацией является, чтобы не выделяться из общего потока или не стать целью для насмешек. Когда руководитель терпит неудачу, изоляцию от других, то он может испытывать широкую гамму чувств - от растерянности  до стыда.

Конфликты, связанные с  независимостью суждений, предотвращаются  путём тщательного соблюдения принятого  в организации порядка, что является для руководителя защитой от конфликтов. Руководитель часто приклоняется перед  традициями, давно установившимися  практикой или неписаными законами.

При возникновении конфликта  руководитель предпочитает отступить  и дождаться разрядки напряженности  в данной ситуации.

В случае продолжительного конфликта между двумя подчиненными руководитель должен поговорить с каждым отдельно, чтобы выяснить пункты, по которым возникли разногласия. Это  приведет к выработке некоторой  основы соглашения, которое будет  устраивать конфликтующих. Можно переставить их столы или предложить работать в разные смены, или перевести одного из них на другое место.

Поскольку умение разрешения конфликтов отсутствует, руководителю будет легче избегать конфликтных  ситуаций, чем устранять их.

Отрицательной мотивацией является, чтобы не выделяться из общего потока или не стать целью для насмешек. Когда руководитель терпит неудачу, изоляцию от других, то он может испытывать широкую гамму чувств - от растерянности  до стыда.