Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

 Проблемы внешней  и внутренней интеграции (по Э.  Шейну) 

 

Проблемы внешней адаптации  и выживанию

МИСИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии. ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям. СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; согласия по используемым методам. КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы КОРРЕКЦИЯ. Типы, действий в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания

 

Проблемы внутренней интеграции

ОБЩИЙ ЯЗЫК. Выбор методов коммуникации; выработка общего языка и понятий. ГРАНИЦИ ГРУПП ПИ УСЛОВИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУППП. ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установленное порядка, поддержание власти. ЛИЧНЫЕОТНОШЕНИЯ. Определение допустимого уровня на работе. НАГРЕДЖЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного поведения. ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значений вещей, вера как снятие стресса.

 

 Процесс внешней  адаптации и выживания с поиском  и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением постоянно меняющемуся внешнему окружению. Этот процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполнениями задач, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т. п.

Лидии на организации  должны знать ее реальную миссию. Это  поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств для их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение, в других – участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в–третьих – может и не бить и ни того, и не другого либо присутствуют и то и другое (рис. 1)

 

Отношение автократии Корпоративный тип культуры	Отношение «доктор - пациент» Консультативный тип культуры
Отношение автономии «Партизанский» тип культуры	Отношение демократии Предпринимательский тип культуры

 

Рисунок 1

 Типы культур как  отношения власти в группе/организации  (по Р. Акоффу)

 

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ РИСУНКА 1.

• Традиционно управляемая корпорация с централизованной культурой.
• Институты социальных и других услуг.
• Кооперативы, творческие союзы, клубы.
• Группы и организации управляемые по целям или по результатом, компании со структурой Перевернутой пирамиды.

 

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.

Коммуницируя и взаимодействия, члены группы стремятся описать  для себя окружающий их организационный  мир. Они могут придти к выводу, что они является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В большей степени влияние лидера на формировании культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается. Формирование организационной культуры может быть связанно со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Однако эта черта по - разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивость указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

 

3. 2. Поддержание организационной культуры.

Организация растет за счет новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации заносят в нее новый вирус другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, влияющей на интенсивность определенных образов поведения.

Сила культуры организации  характеризуется тремя моментами:

• толщиной культуры;
• степенью разделяемости культуры членами организации;
• ясностью приоритетов культуры.

В некоторых культурах  разделяемые верования и ценности расположены в четко порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.

В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность  в том, что конкурентная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом сильная  культура имеет глубокое влияние  на поведение в организации.

Существуют методы поддержания  организационной культуры. Основными группами методов являются следующие:

• Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.
• Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли.
• Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли.
• Определение критериев определений и статусов.

Если у работников будут недопонимание, нервность, то может возникнуть конфликт или стресс, или то и другое.

 

4 Стресс и конфликты.

4.1 Симптомы  стресса.

В организации существуют ситуации, которые провоцируют состояние психологического напряжения, отрицательного воздействуя на людей вызывая у них стресс. Формула стресса такова: деятельность - перенапряжение – отрицательных эмоции.

Стресс может оказывать  разрушительное воздействие на работника, а следовательно, на организацию, создает  проблемы, Поэтому менеджер должен помнить механизмы и этого социально психологического явления для обеспечения эффективности управления.

 Типичные симптомы  стресса:

• Нервность и напряжение;
• Хроническое переживание;
• Не способность к отдыху;
• Чрезмерное употребление алкоголя или курения;
• Проблемы со сном;
• Чувство не способности справиться, с чем-либо; проблемы со здоровьем.

Причины стресса могут  быть разные. Стресс может быть вызван как организационными факторами, так  и событиями личной жизни.

Причинами стресса руководителя часто является:

• Хроническая нехватка квалификации рабочих;
• Затраты времени на личную обработку информации;
• Работа в слепую с большим риском;
• Замыкание всей информации на себе и др.

Человек на стресс реагирует  по-разному. Имеются возможные реакции человека на стресс например:

1. Реакция стресса.

Неблагоприятные факторы (стрессоры) вызывают реакцию стресса, т.е.стресс. Человек сознательно или подсознательно старается приспособиться к совершенно новой ситуации. Затем наступает выравнивание, или адаптация. Человек либо обретает равновесие в создавшейся ситуации и стресс не дает никаких последствий, либо не адаптируется к ней - это так называемая МАЛ-АДАПТАЦИЯ (плохая адаптация). Как следствие этого могут возникнуть различные психические или физические отклонения.

Иными словами, стресс либо достаточно долго продолжается, либо возникает довольно часто. Причем частые стрессы способны привести к истощению адаптационной защитной системы организма, что, в свою очередь может стать причиной психосоматических заболеваний.

2. Пассивность.

Она проявляется  у человека, адаптационный резерв которого недостаточен и организм не способен противостоять стрессу. Возникает состояние беспомощности, безнадежности, депрессии. Но такая стрессовая реакция может быть преходящей.

Две другие реакции активные и подчинены воле человека.

3. Активная защита от стресса. Человек меняет сферу деятельности и находит что-то более полезное и подходящее для достижения душевного равновесия, способствующее улучшению состояния здоровья (спорт, музыка, работа в саду или огороде, коллекционирование и т.п.)

4. Активная релаксация (расслабление), которая повышает природную адаптацию человеческого организма - как психическую, так и физическую. Эта реакция наиболее действенная.

Оценка личности руководителя и психологических критериев эффективности у правления.

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности.

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного  регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Следующий блок личных качеств – это способности. Они делятся на общие и различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

 

4.2. Конфликты в организациях, типы конфликтов, стили.

Конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более  сторонами, которые могут быть конкретными  лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.