Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Первый способ — использование формальной группы для решения проблем — относительно безопасен с точки зрения организации, но если выбран второй вариант, иными словами, выбран РБП, организации следует знать об опасностях такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития организации или всего процесса улучшений.

Описание и управление процессами

Второй путь применения нашего знания о бизнес-процессах более упорядочен. Прежде всего он касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но наш опыт подсказывает, что наиболее успешным методом является Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM). Этот метод подробно рассматривается в гл. 6. Мы использовали PQM сотни раз в совершенно разных организациях. Это чрезвычайно эффективный метод, если его применяют со знанием и умением, но как множество других кажущихся простыми вещей, в нем имеется немало разных тонкостей, когда дело доходит до его успешного применения.

Однажды мы работали с транснациональной корпорацией, у которой был своего рода фетиш — делать всю работу самим, что само по себе не так уж плохо. Тем не менее мы провели двухдневный семинар по PQM для высших менеджеров, и этот семинар был настолько успешным, что они решили распространить использование этого метода вниз по организации для команд следующего уровня. Координатор процессов улучшения деятельности корпорации присутствовал на семинаре, помогал нам и теперь решил, что сможет провести последующие семинары самостоятельно. Мы не советовали делать это, сказав, что ему следует провести еще хотя бы парочку семинаров вместе с нами, но он не послушался. Телефонный звонок раздался у нас спустя две недели, во время разговора он довольно жалобно обратился за помощью: "Я начал очень хорошо, провел первые два занятия без проблем. Я уже начал думать, что это — мой кусок вкусного пирога, когда во время третьего занятия все слетело с рельсов! Помогите!"

PQM включает в себя описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или  отдела, а также перечень ключевых  факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые  необходимы и достаточны для  достижения миссии. Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является описание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных бизнес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от плохой. Эти избранные почти всегда входят в группу, описывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие менеджеры.

Владельцы процессов отвечают таким образом за работу по улучшению выполнения процессов. У них, конечно, должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том, насколько люди готовы принять на себя значительную дополнительную ответственность. Люди часто говорят, что у них нет времени на дополнительную работу, но им можно возразить, что если процесс, по которому работает организация, взять под контроль, то ненужная работа устранится, а проблемы будут решены, время и другие ресурсы высвободятся для более эффективной работы. В дополнение следует помнить, что владелец процесса не должен делать всю работу по улучшению сам, но он несет ответственность за то, чтобы эта работа была сделана.

Существует множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых — использовать методологию РБП. Снова здесь важно отметить, что потребуется не только осторожность, но и координация при следовании по данному пути, потому что отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания и поддержки остальных старших менеджеров, подвергается опасности вызвать хаос во всей организации. В равной степени, если все владельцы процессов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и, если даже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком большим, но такие методы, как РБП, благодаря своей радикальной природе требуют обращения с намного большей осторожностью.

Процессные структуры

Третий путь реализации нашего знания о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организаций, и поразительно, что большинство оргструктур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации.

Оргструктура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей. Несмотря на это, в подавляющем большинстве случаев создание оргструктуры понимается как вставление имен в заранее нарисованные квадратики на организационной схеме, другими словами, как сказал один умный менеджер, "форма следует за людьми"!

Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия. Примером может служить среднего размера компания, разливающая напитки, где функциональное построение проявлялось во всем, производительность была ужасной, и все были слишком заняты, чтобы интересоваться покупателями, которые, как сказал директор, "вынуждены были подстраиваться под наш способ ведения дел в конце концов для их же пользы!" Управляющий директор понял, что их организационная структура представляла собой одно из самых больших препятствий для прогресса путем системы улучшений и, особенно, для его желания использовать РБП, поэтому он попросил нас помочь ему реорганизовать компанию, что мы сделали с помощью уникальной методики реинжиниринга, описанной ниже.

Задача реинжиниринга организационной структуры начинается с чистого листа и представляет собой строго последовательный процесс, первым шагом в котором является выбор человека или людей, которые будут этим заниматься. Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особенно, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Из нашего опыта следует, что генеральный директор должен быть вовлечен в процесс принятия этих решений самостоятельно или вместе с небольшой командой подобранных менеджеров высшего звена в количестве не более 4 человек, если только не существует особых причин, чтобы включить в команду всех менеджеров высшего звена. В последнем случае возникает опасность, что, если вовлечена вся команда, появится ощущение, что у каждого из них есть своя законная роль, и это может помешать выявлению всех возможностей, поскольку в определенных обстоятельствах кто-нибудь уставится в потолок и обсуждение ничего не даст.

Вторым шагом является разъяснение основных правил, по которым будет происходить серия из трех-четырех однодневных встреч. Эти правила следует зафиксировать на бумаге, понять их и ввести в действие, и это первое правило для организации рабочих встреч команды.

Второе правило заключается в том, что работу следует делать без предварительных идей относительно эффективности или неэффективности существующей структуры. Задача состоит не в том, чтобы критиковать или поддерживать то, что существует сейчас, но просто гарантировать, что новая согласованная структура является лучшим возможным вариантом в отношение поддержки и движения по достижению миссии организации.

Третье правило гласит, что дискуссия должна затрагивать структуру, а не имена людей, которые занимают в ней должности. Когда это будет согласовано, у генерального директора появляется задача распределения людей по должностям. Одним из самых ограничивающих факторов при данной работе являются предположения об уровне компетентности существующих должностных лиц.

Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющуюся "наименьшим злом", в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Создание правильной структуры может занять несколько лет и включать в себя не одну фазу развития, пока она полностью утвердится, но это все же намного лучше, чем внедрять что-то, что может быть лишь субоптимальным. Структура — слишком важный и влияющий на все компонент, чтобы позволить этому случиться.

Четвертое правило определяет, что отправной точкой должен стать чистый лист бумаги. В большинстве случаев работа над организационными структурами начинается с целого набора весьма условных предположений, что может быть и что должно быть, и превращается в процесс вписывания имен в подготовленные заранее организационные схемы. Это проверенный способ помешать выявлению всех возможностей, каждая из которых может быть искомой правильной схемой в данной ситуации.

Пятое и последнее основное правило заключается в том, что вовлеченные в процесс сотрудники должны думать творчески, стараясь при этом обеспечить рассмотрение всех возможностей.

Собственно работа реинжиниринга организационной структуры начинается на третьем шаге с вопроса: "Что мы хотим от структуры?" Мы считаем, что метод мозгового штурма — лучший способ получения полного перечня, требуемого на данной стадии. Тем не менее, чтобы провести такое заседание, требуется нечто большее, чем просто сказать: "Давайте проведем мозговой штурм". Чтобы выжать максимум из этой важной фазы, полезно прибегнуть к услугам помощника-коммуникатора, имеющего опыт применения данного метода, потому что большинство так называемых мозговых штурмов не имеют с этим ничего общего.

Наш опыт таких заседаний показывает, что лист скорее всего будет достаточно большим, обычно он содержит более 100 идей и охватывает широкий круг вопросов. В соответствии с правилами мозгового штурма эти идеи должны записываться на больших плакатах и развешиваться на стенах комнаты. Затем следует период рефлексии и вынашивания идей для того, чтобы идеи из списка начали усваиваться.

Четвертый шаг представляет собой дискуссию и согласование ключевых характеристик, вокруг которых

должна строиться структура. Из нашего опыта следует, что должно быть от пяти до восьми таких характеристик, которые мы можем назвать фундаментальными характеристиками разработки. В ходе дискуссии обсуждаются все идеи в полном объеме и порядок дискуссии достаточно строгий, поскольку определение ключевых характеристик — это действительно важный шаг. Дебаты на этой стадии получаются довольно длинными, так как требуется полный консенсус, и то, сколько раз обсуждается данная характеристика, не является показателем ее важности; здесь затронуты намного более важные вещи, чем число упоминаний. Некоторым людям трудно представить эту стадию, поэтому существуют альтернативные способы описания ключевых характеристик оргструктуры — представление в виде главных строительных блоков, на которых будет базироваться структура, или представление, что когда структура будет согласована, она будет ясно отражать заложенные в нее ключевые характеристики.

Пятый шаг включает оценку существующей структуры с точки зрения ключевых характеристик, в результате чего на плакатах пишут различные наблюдения и развешивают их по стенам комнаты. Анализ должен показать области, где существующая структура соответствует разработанным требованиям и где не соответствует. Требуется провести беспристрастную оценку. Абсолютно нормально, если выяснится, что существующая структура оставляет желать лучшего, когда на нее взглянули с этой точки зрения. Иногда становится ясно, что существующая структура не удовлетворяет ни одному требованию к ней, но чаще получается смесь из положительных и негативных моментов.

На этом, шестом шаге, главной задачей является взглянуть на ключевые характеристики и творчески осмыслить возможные варианты. Когда достигнете этой стадии, запомните две вещи: первая — цель состоит в том, чтобы найти все возможные варианты, а вторая — имена неважны. Слишком легко сузить возможности, если ориентироваться на существующие уровни человеческих способностей в организации, и мы должны активно стараться, чтобы нам это не мешало. Наш опыт говорит, что на этой стадии появляется целый набор возможных оргструктур, минимум у нас было 4, а максимум — 23!

Седьмой шаг заключается в оценке различных вариантов с точки зрения ключевых характеристик. До этого шага лучше выдержать некоторый период вынашивания идей, так как польза от размышления над возможностями очень большая. Снова следует особо отметить, что при этом не звучат никакие имена, поскольку на этом шаге процесса мы имеем дело только с вопросом — какая структура лучше всех соответствует ключевым характеристикам. Причина в том, что появляется искушение включить имена, порождаемое опасениями, как организация справится с той или иной структурой, которая отличается от существующих, а также тем, что сейчас у организации нет знаний и опыта для успешной работы с новой структурой. Не забывайте подавлять это искушение разработать субоптимальную структуру только потому, что трудно управлять оптимальной структурой. Часто на этой стадии те, кто принимает участие в работе, бывают удивлены, когда понимают, что то, чего они действительно хотят и в чем нуждаются, очень далеко от того, что у них есть сейчас.

Восьмой шаг включает выбор наиболее предпочтительного варианта (но не квадратиков для того, чтобы вписать фамилию генерального директора) как результата всей предыдущей работы. Многое из этой трудной работы уже сделано, но все же потребуется значительное мужество для того, чтобы установить новую оргструктуру.

Девятый шаг включает в себя определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре. В одним случае трудности будут не больше, тогда как в других случаях потребуется составить целый план, реализация которого займет значительное время. Это не должно помешать делу. Как уже было. сказано ранее, построение организации имеет первостепенное влияние на способ ее работы и является слишком важным, чтобы отказаться от стремления построить оптимальный вариант.