Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Правильность его выводов подтверждается бесчисленным множеством случаев из нашей практики, не говоря уже об опыте других, и результаты его исследований нужно учитывать при подборе участников команды для любого реинжинирингового проекта. Эти проекты по своему замыслу должны самым радикальным образом отразиться на функционировании организации, а потому требуют самого серьезного к себе отношения.

Хорошо сбалансированные команды состоят из людей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована типичными фразами, чтобы помочь найти потенциальных кандидатов.

Председатель

"Мы собрались для того, чтобы..."  
"Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к тому-то..."  
"Итак, основные моменты, наверное,..."  
"Давайте вернемся к основному вопросу..."

Навигатор (Shaper)  
"Нам необходимо сделать вот что:..."  
"Мы попусту тратим время, мы должны..."  
"Нет, вы не правы, главное в том, чтобы..."  
"Если мы совместим то, что вы говорите, с другими предложениями, мы сможем..."

Генератор идей  
"А как насчет..."  
"Если перевернуть все с ног на голову, получится..." "А вот еще хорошая идея..." "Давайте посмотрим с другой стороны..."

Наблюдатель/ оценщик  
"Мы должны опасаться вот чего:..."  
"Давайте не упускать..."  
"Проблема здесь в том, чтобы..."  
"Это говорит о том, что мы должны..."

Работник-исполнитель  
"Давайте набросаем график..."  
"Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета..."  
"С учетом имеющегося у нас времени, мы можем..."  
"Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной цели."

Снабженец  
"Отличная идея."  
"Я знаю одного человека, который может это сделать."  
"Не беспокойтесь, я их найду."  
"Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку зрения."

Коллективист-миротворец  
"Не нужно конфликтовать по этому поводу..."  
"Давайте послушаем, что придумала Салли."  
"Объясните, пожалуйста, поподробнее."  
"Предлагаю присоединиться к мнению Фреда."

Человек, расставляющий точки над i.  
"Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю."  
"Дайте мне проверить."  
"А как насчет статьи 3 подпараграфа IV второго тома?"  
"Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что..."

Для выбора участников команды по этим принципам нужно время, а для заинтересовавшихся существует готовый простой тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает тот или иной человек.

Ресурсы для проектов реинжиниринга бизнес-процессов

Помимо ролей существуют два наиболее важных вида ресурсов, необходимых для запуска реинжинирингового проекта. Частично они выявляются до запуска проекта, но кое-что объективно сложно заметить с самого начала. Первое и самое понятное требование — это обучение. Нет нужды напоминать, что организации, не обеспечившие своих людей необходимыми инструментами, вряд ли смогут пожать плоды реинжиниринга. Единственный вопрос: кого обучать, в каком объеме и в какой форме — например, заранее, в ходе программ повышения квалификации или в ходе самого реинжинирингового проекта.

Существуют различные способы выполнить это требование, и нужно подумать, какой метод лучше всего подойдет для конкретной организации в данной ситуации. Представим себе, что высшее руководство участвовало в соответствующем семинаре до того, как принять решение о проведении реинжиниринга, а следовательно, достаточно хорошо понимает, в чем сущность метода, какое обучение нужно коммуникатору, лидеру и участникам. На их решение может также повлиять и то, будут ли приглашены внешние консультанты или нет. Если да, то предполагается, что они обеспечат все необходимые ресурсы. Здесь мы предполагаем, что-либо будут привлекаться внешние консультанты, либо существуют достаточно квалифицированные и знающие собственные специалисты, способные выполнить аналогичные функции.

Квалифицированный коммуникатор — необходимое условие успеха реинжинирингового проекта. Для этого требуются навыки общения и знание инструментария, который будет использоваться командой для выполнения работы. Этот инструментарий включает в себя методы, описанные в других частях данной книги, а также набор более традиционных методов решения проблем, включая мозговой штурм, схему "рыбьего скелетa" (fishbone diagrams), схему "на основе шести слов" (six-word diagram), анализ поля сил и модифицированный метод Дельфи. Мы обнаружили, что основным навыкам коммуникатора можно научить за пять дней — за это время у человека появляется хорошая база для выполнения этой роли.

Лидеры реинжиниринговых команд также нуждаются в обучении до начала проекта, если они хотят успешно играть свою роль. Нельзя, чтобы они на один шаг опережали остальных участников команды. Наш подход заключается в организации трехдневного семинара по внедрению, где мы обучаем общему подходу и организуем практические упражнения По применению методов, которые понадобятся в ходе проекта.

Что касается участников команды, наш опыт показывает, что лучше всего проводить их обучение непосредственно в ходе собраний и тогда, когда им действительно понадобятся эти методы. Дело в том, что, как многократно доказано, люди лучше всего учатся на собственном опыте; им достаточно сложно применять на практике то, чему они учились в классе, т.е. теоретически. Использование полученных знаний и методов в реинжиниринговом проекте слишком важно, чтобы пойти на такой риск.

Еще один важнейший ресурс касается информационных технологий. Обычно, хотя и не всегда, реинжиниринг бизнес-процессов предполагает более широкое использование достижений в этой области — некоторые из них просто потрясающие по своему потенциалу и значению. Трудность, однако, в том, чтобы предсказать, что именно потребуется. Возможно, существует готовое программное обеспечение, удовлетворяющее потребностям нового процесса, но может потребоваться разработка новых программ, соответствующих конкретной задаче. Высшее руководство должно проанализировать этот вопрос прежде всего, поскольку бессмысленно сначала провести реинжиниринг бизнес-процессов, а потом решить, что организация не может позволить себе необходимые разработки, чтобы использовать их результаты на практике. Лучше определить ограничения (если таковые имеются) в самом начале и изложить их в ходе краткого инструктажа команды.

Выбор участников команды и определение ресурсов по праву играют значительную роль в реинжиниринге бизнес-процессов, и организации, которые не позаботятся об этом, не уделят должного внимания подготовке, обучению и поддержке участников команды, вряд ли достигнут того успеха, которого они могли бы достичь, но зато могут серьезно повредить своему здоровью и производительности.

Глава 6. Создание структуры реинжиниринга бизнес-процессов

Перед тем как назначать конкретных людей на должности, рассмотрение в предыдущей главе, нужно немедленно сделать следующее: во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг. Хотя эти задачи кажутся нехитрыми, они могут оказаться достаточно трудными с множеством подводных камней, на которые может натолкнуться ничего не подозревающая организация.

Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации. Если реинжиниринг будет проводится в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнить команда при генеральном директоре; если — по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда имеет смысл, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Вообще работу по выявлению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими процессами.

Командам часто бывает трудно определить ключевые процессы, обычно из-за того, что они привыкли думать в рамках определенных задач, из которых состоит процесс, и в рамках подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Как следствие, когда команду просят определить основные бизнес-процессы на ее уровне, она склонна предлагать функции типа "обучение", или "сбыт", или "производство". Как мы увидим далее, это — функции, а не настоящие процессы, поэтому они не могут попасть в кандидаты на реинжиниринг.

Другая трудность заключается в том, что не всегда ясно, насколько обобщенным или насколько детализированным должно быть описание процесса. На одном конце этой шкалы печатание письма можно назвать процессом. На другом конце этой шкалы процессом является заполнение бланков заказов, которое включает в себя основные виды деятельности, такие, как разработка нового продукта или дистрибуция. Между этими двумя крайностями следует найти решение, что включать в процесс и какой уровень детализации требуется.

Еще одна сложность состоит в том, чтобы решить, над какими процессами проводить реинжиниринг. Мы знаем такие организации, где реинжиниринг добросовестно проводили над каждым выявленным процессом. Обычно в этих случаях проводился не настоящий реинжиниринг, а использовалась усовершенствованная форма решения проблем, внедренная в организации. В одной широко известной организации по оказанию услуг нам сказали, что все отделы заняты реинжинирингом своих процессов. Старший менеджер подтвердил, что это занятие стало настоящим кошмаром для персонала. Внутренние консультанты организовали в отделах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их. Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации скорее всего обречет все занятие на неудачу с самого начала.

Из нашей практики следует, что решения, над какими процессами проводить реинжиниринг, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management, PQM), который был с самого начала разработан для помощи командам директоров в управлении и улучшении их ключевых процессов. В течение нескольких лет мы адаптировали первоначальную структуру семинара PQM, чтобы включить в нее последние достижения в области РБП и наш опыт устроения подобных семинаров. Все это помогло улучшить структуру проведения таких занятий.

Семинар обычно проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы:

1-й день

• Согласование базовых правил.
• Формулировка миссии.
• Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs).
• Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).

2-й день

• Согласование ключевых бизнес-процессов.
• Привязка KBPs и CSFs.
• Ранжирование процессов.
• Выбор процессов для реинжиниринга.

В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем и, значит, на саму организацию. Поэтому эти решения следует принимать эффективно и на основе настоящего консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

• Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.
• Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.
• Не поступайте как все остальные в том случае, если вы несогласны.
• Выражайте вслух любые ваши опасения.
• Используйте роль "адвокатов дьявола".
• Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.
• Все решения должны приниматься при полном консенсусе.

Принятие решений путем консенсуса требует определенных навыков и обычно требует активного вмешательства коммуникатора, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые мы из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:

• Избегайте отстаивать ваши личные суждения. Подходите к задаче на основе логики.
• Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.
• Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений.
• Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не, как на досадные препятствия для принятия решения.
• Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

После того как команда договорилась, как будут приниматься решения и о правилах поведении людей, следующим шагом PQM-семинара будет определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, то следует выработать локальную собственную миссию, если такой еще не существует. Начать семинар с формулировки миссии организации важно, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами. Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без излишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становится главной целью PQM-семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый коммуникатор может помочь команде выработать рабочий текст миссии в течение двух-трех часов. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара, тем не менее, команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения. Миссия, неважно, новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде "высших интересов" и "священного долга". В этом случае миссия малопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть: