Рейнжиринг бизнес процессов

1. Низкая квалификация работников.

2. Узкий специализированный круг  задач, выполняемых работниками.

3. Простое и несложное оборудование.

           Согласно  теории трудовой стоимости К. Маркса, трудовой процесс на предприятии  представляет собой единство  трёх простых составляющих процесса  труда: средств труда, предметов труда и самого труда. Результатом же производственно-хозяйственной деятельности предприятия является продукт трудового процесса .

           В  наше время можно сформулировать  правило трёх требований (правило 3-х Т): требования потребителей  к товарам служат основой для  выдвижения требований к процессу  производства, последние, в свою  очередь, порождают новые требования  к квалификации работников.

           Таким образом, выдвижение новых требований клиентов, их индивидуализация и усиление конкуренции, изменение экономической системы и её усложнение сыграло существенную роль в перестройке и перепроектировании способов ведения бизнеса, поиске новых форм его осуществления. Несомненно, что появлению новой концепции менеджмента -реинжиниринга бизнеса, мы обязаны появлению таких концепций менеджмента, ориентированных на процесс, как Just-in-time Manufacturing («производство точно вовремя») и Total Quality Management (глобальное управление качеством). Именно применение РБ в совокупности с этими методами помогают рассматривать деятельность компании как единый неразрывный и динамический процесс, при улучшении отдельных элементов которого, можно добиться кардинального изменения в таких аспектах деятельности компании, как сервис, качество, темпы.

            Как указывали Е. Ойхман и Э. Попов (3),реинжиниринг так же революционен, как и концепция Just-in-time Manufacturing или «производство точно вовремя». Появление этой концепции менеджмента приходится на начало 70-х годов в японской фирме «Ниссан». Благодаря применению данного подхода в организации производства, согласно докладу П. Хармон (5), японские производители стали тратить в среднем на 1600 $ меньше на производство малолитражного автомобиля.

              Главная цель этого метода «точно вовремя»-добиться синхронизации производства и реализации продукции, приспособить систему производства к ежедневным колебаниям спроса путём непрерывного регулирования номенклатуры и объёма производимой продукции. Средством реализации метода «точно вовремя» стала система «канбан». По утверждению В. Лунёва, она обеспечивает гибкий механизм производственного потока, без страховых запасов

             В большинстве работ по проблеме реинжиниринга бизнес – процессов  (БПР) первичному анализу  подвергаются  три  основных  элемента.  По  формулировке Хаммера  и  Чампи  эти  элементы  были  классифицированы  как  три  «К»   (в английском варианте – three “C”: Clients, Competition,  Change)  –  Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения.

           Углубляясь  в  изучение  признанного   классического   труда   по   БПР американских  ученых М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпораций:  манифест революции в бизнесе» (1), видно, что главным стержневым элементом,  который выводит на переосмысление значения бизнес-процессов в  организации  является клиент. Именно для клиента строят бизнес, именно ради него компании  создают сложные маркетинговые стратегии, именно клиент дает возможность  развиваться

компаниям.  Поэтому  именно  в   случае   получения   позитивного   и   ясно оцениваемого  результата  для  клиента  будет  иметь  значение   работы   по реинжинирингу бизнес-процессов.

            Реинжиниринг бизнес-процессов  по  сути  своей  носит  в  себе  зачатки революционности.  Используя  его,  организация вынуждена  (если,   конечно, ставит перед собой основной целью достижения конкурентоспособности на  рынке и завоевания расположения клиентов)  забыть  свою  гордость  за  совершенные

ранее «изобретения»  способов  производства  работ  и  услуг  для  клиентов. Специалистам, работающим в условиях  проводимого  БПР,  необходимо  помнить, что пословица «старый  друг  лучше  новых  двух»  абсолютно  несовместима  с реинжинирингом.

            Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным  максималистом.  Этому  нас учат  выдающиеся  основоположники  методологии  реинжиниринга   М.Хаммер   и Дж.Чампи   (1) в своих работах. Они  определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

     

 

  3. Методы реализации реинжиниринга бизнес-процессов.

Определение реинжиниринга бизнес-процессов содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс».

Фундаментальный

         На начальной стадии реинжиниринга  необходимо ответить на такие  основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

          Отвечая на эти вопросы, специалисты  должны переосмыслить текущие  правила и положения (зачастую  не сформулированные в письменной  форме) ведения бизнеса и часто  оказывающиеся устаревшими, ошибочными  или неуместными.

Радикальный

            Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)

            Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

             В основной части курсовой  работы коротко рассмотрим один  из старейших методов реинжиниринга  бизнес-процессов, основанный на  стандарте IDEF. Стандарт  IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем.

           Стандарт IDEF (Integrated  computer  aided  manufacturing  DEFinition), чаще называемый технологией структурного  анализа  и  проектирования  (SADT), была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк. в конце 60-х  годов, как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих  комплексных систем. Затем ВВС США приняли в  конце  70-х  годов  на  вооружение  большую часть  технологии  SADT,  назвав  в  будущем  ее  IDEF0  как   часть   своей Интегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и  технология скоро стала стандартом технологии моделирования  действий  для  Министерства обороны США.

            Данная  технология  моделирования  информационных  систем  исходит   из следующей парадигмы. При  описании  информационной  системы  предполагается, что  она  содержит  два   типа   сущностей:   некоторый   аналог   программы (операционные сущности, которые  выполняют  некоторую  обработку)  и  данные (пассивные  сущности,  которые  хранят  информацию,  доступную  для  поиска, чтения и замены).

            При  моделировании  сложные  информационные  системы   разбиваются   на составные части,  каждая  из  которых рассматривается  отдельно  от  других (декомпозиция).

           Классический подход к  разработке  сложных  систем  представляет  собой структурное  проектирование,  при  котором  осуществляется   алгоритмическая декомпозиция системы по методу «сверху – вниз».

            Существуют  три стандарта моделирования бизнес-процесса:

1. IDEF0 – стандарт функционального моделирования.

2. IDEF3 – обзорный метод описания процесса.

3. DFD (Data Flaw Diagramming) – диаграммы потоков данных.

            Также можно отметить методы реинжиниринга, используемые на разных  известных фирмах, например, на  Gemini Consulting - методология Construct ; на Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон, рассматривая методологии этих фирм в своем обзоре , отмечает их ориентацию на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.                 

 

             К методам реинжиниринга бизнес-процессов  относятся также: объектно-ориентированные  методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов  и методы быстрой разработки  приложений RAD (Rapid Application Development). 

             Объектно-ориентированное моделирование  признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные  системы компаний, разработчики  отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к  моделированию систем были ориентированы  на описание данных о сущностях  реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих  сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        4. Результаты реинжиниринга.

 

         Анализ  работ по реинженирингу (как практических, так  и  теоретических) позволяет  сделать  заключение,  что  результат  далеко  не   всегда   будет оказывать положительное воздействие на  организацию.  Может  оказаться,  что поставленная ранее цель, сократить издержки, не выполняется в том объеме,  в котором это было задумано.

         В каких  же областях деятельности  организации  реинжениринг  производит значительные изменения?

          В  работе  Вольфа   Шумахера   «Устранение   препятствий   для   успеха  реинжениринга»  (2) приводится  таблица  изменений,  полученных   в   результате проведения реинжениринга. В середине 90-х  годов  проводилось  рядом  ученых исследование 30  крупнейших  предприятий  Мексики,  на  которых  ранее  были

осуществлены мероприятия по  реинженирингу  бизнес-процессов.  В  результате проведенного исследования были  получены  следующие  статистические  данные, которые приводятся ниже в таблице.

 

Таблица 1*

 

№	Область изменения в результате        реинжениринга бизнес-процесса	Уровень улучшения  (%)
1	Снижение затрат	69
2	Оптимизация времени	62
3	Повышение эффективности обслуживания	59
4	Рост производительности	59
5	Более точная информация для принятия                   решений	52
6	Повышение качества	45
7	Улучшение финансового контроля	41
8	Рост доходности	38
9	Сокращение уровней иерархии	38
10	Модернизация технологии	34
11	Стимулирование персонала	34
12	Рост объемов продаж	28
13	Выживание на рынке	28
14	Снижение убытков	21
15	Влияние на окружающую среду	17
16	Проникновение на рынок	14

 

            Эта таблица свидетельствует  о важности реинжиниринга  бизнес-процесссов для современных организаций.

            Гуру реинжиниринга бизнес-процесса Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг  корпорации:  манифест  революции  в  бизнесе» (1):

«Принципиальная ошибка большинства  компаний  заключается  в  том,  что  они рассматривают  технологию  сквозь  призму  существующих  процессов.   Вместо вопроса: «как мы можем использовать новые  технологические  возможности  для повышения эффективности либо рационализации, либо  усовершенствования  того, что  мы  уже  делаем?»  они  должны  задаться  вопросом:   «как   мы   можем использовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не  делаем?».  И  далее поясняют: «Реинжиниринг по сравнению  с  автоматизацией,  скорее,  похож  на инновационный процесс, на  использование  новейших  возможностей  технологий