Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

5. Нерациональное  распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина  состоит в том, что менеджеры  этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина  заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга  недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное  ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг  не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование  момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные  проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает сопротивление  сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение  реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков.

3. Основные  принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг  бизнес-процессов является одним из менеджеристских подходов к государственному управлению. «Реинжиниринг бизнес процессов (business process reengineering (BPR))» можно определить как перестройку и рационализацию бизнес-процессов.

Ключевая идея реинжиниринг бизнес-процессов состоит в идее тождества задач управления компанией и управления процессами. С точки зрения реинжиниринга бизнес-процессов недостаток традиционного подхода к управлению, концентрирующегося на выполнении и улучшении выполнения отдельных функций, описывается как несовпадение глобального оптимума с набором последовательных локальных. В ряде случаев улучшение в каждой функции дает 10% улучшения (а иногда и ухудшения), тогда как коренная перестройка всего процесса может дать 80-90% улучшения. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов (далее – BRP) предлагает не улучшать существующую организацию, а начинать ее строительство "с чистого листа", на котором указаны только процессы. Соответственно, все, что является "просто улучшением", не является реинжинирингом.

Основные  принципы реинжиниринга и его отличия от других подходов следуют из процессного взгляда на организацию.

1) Отдельные  простые задачи комбинируются  в высококвалифицированную многофункциональную  работу. BPR предполагает, что устройство организации по функциональному принципу обычно требует довольно затратной, в разных смыслах этого слова, работы по склейке процесса из отдельных действий. Причем никто не отвечает за результаты процесса в целом и не ориентирован на них. Вместо этого BPR предлагает экономить на "клее", объединяя отдельные операции и нанимая более квалифицированный персонал.

2) Естественный  порядок в осуществлении стадий  процессов. BPR предлагает отказаться от "искусственного" конвейерного подхода к организации процессов, когда они приводятся к линейной форме. Согласно BPR многие части одного процесса могут выполняться параллельно, с того момента, как для них появилась информация, детали и т.д. Это не только ускоряет процессы, но и уменьшает риски устаревания результатов первого этапа работы, вследствие чего работу пришлось бы выполнять заново или коренным образом переделывать.

3) Работа делается  там, где выгодно (аутсорсинг). BPR предполагает, что части процессов могут быть вынесены за пределы организации - процессы не заканчиваются пределами фирмы. Например, управление запасами может быть переложено на поставщиков, у которых есть более точная информация об особенностях спроса на их товар.

4) Снижение контроля  за отдельными задачами. Во многих  случаях организации имеют множество точек внутреннего контроля, что приводит к значительным затратам, которые не сопоставимы с выигрышем. BPR предлагает для большинства ("мелких") случаев отказаться от предварительного (разрешительного) контроля заменив их некоторым ex post контролем, который позволит в случае необходимости выявить недобросовестных сотрудников или контрагентов.

5) Полное соответствие  между процессами, сущностью работы, методами управления и ценностями  организации. Именно задачи оптимизации  процессов должны определять  организационное устройство и обязанности сотрудников, которых надо нанимать и организовывать с соответствии с новым подходом. А такой элемент управления как методы и оценки оказывают решающее влияние на ценности сотрудников - то, чему они должны уделять наибольшее внимание. Другими словами, перестройка процессов - это всегда также перестройка оргструктуры, системы найма, управления и мотивации, а также организационных ценностей.

6) Использование  информационных технологий (ИТ) как  способа реинжиниринга и информации - как децентрализации принятия решений. Внедрение ИТ рассматривает как часть реинжиниринга, а не отдельный процесс, т.е. "автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку". Роль ИТ состоит в том, что новые технологии подсказывают, каким из старых способов работы компании более не вынуждены следовать.

7) Процессы могут  иметь много версий для обращения  с разными обстоятельствами. Вместо многообразных правил для многих ситуаций делается несколько наборов индивидуализированных к определенным обстоятельствам процессов. Выбор нужного процесса передвигается на момент, перед первой ступенью процесса, что заменяет вариацию в дальнейших процедурах в рамках процесса.

8) Снижение роли  менеджерской иерархии. Деньги сотрудникам  приносят клиенты их процесса, а не менеджеры. А потому сотрудникам полагается смотреть именно на клиентов, а не руководство. В некоторых случаях клиенты может быть внутрифирменным. Выполнение желаний начальников не приносит доходов фирме, а выполнение желаний клиентов - приносит. Роль менеджера состоит в том, чтобы быть неиграющим тренером - помогать сотрудникам в повышении их эффективности и способностей.

9) Структурные  подразделение становятся из  функциональных команд процессными командами. Соединяя в одно подразделение работников, выполняющих части одного процесса, создается более естественная единица управления. При этом, теперь не требуется силой проталкивать процесс через границы функциональных отделов, для каждого из которых результат процесса не очень важен.

10) "Пряники" за результаты, а не за деятельность. Многофункциональные сотрудники и процессные команды теперь могут оцениваться не за отдельные операции, а за тот продукт, который они создали "своими руками" и за те деньги, которые они принесли фирме. Система мотивации теперь лучше направляет их усилия на нужный результат.

11) У "потребителей" одно окно в обращении с  организацией. Вместе с переорганизацией компании вокруг процессов появляются и ответственные за процесс в целом. Соответственно, клиент получает возможность обращаться в конкретное место для того, чтобы узнать о состоянии своего заказа или индивидуализировать отдельные части процесса.

Заключение

Неудачное осуществление  проекта по реинжинирингу  бизнес-процессов является, как правило, результатом неверного построения нормативной модели. Необходимо сразу определить достаточное количество ресурсов, требуемых для осуществления проекта по реинжинирингу  бизнес-процессов.

Для успешного  проведения проекта по реинжинирингу  необходимо в первую очередь четко  и понятно определить формулировки новой задачи, причем как для руководства, так и для рядовых сотрудников, участвующих в проекте. Жесткая воля руководства предприятия является основным фактором успеха проведения реинжиниринга  бизнес-процессов.

При проведении реинжиниринга важным условием является фокусирование на приоритетных целях, а также однозначное распределение ролей и ответственности и осуществление технологической и информационной поддержки проекта.

На процесс  реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы: мотивация; руководство; сотрудники; коммуникации; бюджет; технологическая поддержка; консультации.  Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие  характерные ошибки:

1. Компания пытается  улучшить существующий процесс  вместо того чтобы перепроектировать  его. 

2. Несистемный  подход к обновлению. 

3. Неправильная  оценка уровня корпоративной культуры компании.

4. Непоследовательность  освоения новации. 

5. Нерациональное  распределение задач по освоению  инновации. 

6. Недостаточное  ресурсное обеспечение инновации. 

7. Планирование  момента начала мотивации. 

8. Личностные  проблемы обновления. 

Основные принципы реинжиниринга: отдельные простые  задачи комбинируются в высококвалифицированную многофункциональную работу; естественный порядок в осуществлении стадий процессов; работа делается там, где выгодно; снижение контроля за отдельными задачами; полное соответствие между процессами, сущностью работы, методами управления и ценностями организации; Использование информационных технологий как способа реинжиниринга и информации; процессы могут иметь много версий для обращения с разными обстоятельствами; снижение роли менеджерской иерархии; структурные подразделение становятся из функциональных команд процессными командами; структурные подразделение становятся из функциональных команд процессными командами; "пряники" за результаты, а не за деятельность.

Таким образом, реинжиниринг - это:

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;