Анализ процесса формирования управленческих решений в организации (на примере ООО АРЕО)

Тема курсовой работы:

«Анализ процесса формирования управленческих решений в организации

(на примере  ООО АРЕО)»

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

-Введение

 

 1 Теоретические аспекты технологии выработки управленческих решений

                                             - Контроль реализации управленческих решений

                          - Особенности оценки эффективности управленческих решений

2 Анализ и совершенствование  технологии выработки управленческих  решений на примере 

ООО АРЕО

                                             - Характеристика предприятия ООО АРЕО

 

                                             - Анализ управленческих решений в ООО АРЕО

                                             - Эффективность и совершенствование технологии принятия управленческих решений в ООО АРЕО

 

 

-Заключение

 

-Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управленческие  решения - один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет  технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых  эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить  степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления - контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно  количественно измерить, всегда лучше  цели, сформулированной лишь словесно. Не менее важное профессиональное качество менеджера - умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и  внутренняя среда, в которой функционирует  организация, подвержена непрерывным  изменениям, степень значимости которых  различна. Чтобы не оказаться в  ситуации водителя, не заметившего  резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно  оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение. 

1 Теоретические аспекты технологии выработки управленческих решений

Контроль реализации управленческих решений

Контроль - это  одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения  достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и  устанавливает потребность в  их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов  в ходе их выполнения.

Основная причина  необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом  будущего и присущая любому управленческому  решению, выполнение которого предполагается в будущем  (Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.).

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения  всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку  принятие решения осуществляется на основании того или иного видения  ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при  осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так  и соответствие принятых ранее решений  реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие  надежной системы контроля, и как  следствие эффективной обратной связи, может привести организацию  к кризисной ситуации, что и  стало причиной краха многих крупных  и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это  установить и внести коррективы в  действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.( Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 2008.).

Это справедливо  и для решений, содержащих элемент  риска, так как она позволяет  выявить те положительные аспекты  и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении  ее деятельности. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей  системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается  в правильном направлении. На этом этапе  контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей  и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении  фактических результатов проделанной  работы. (Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 2007.)

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует  возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной  важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при  реализации функции мотивации. Мотивация  осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими  процесса контроля являются выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов, осуществление  корректирующих действий.

Стандарты - это  конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для  каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить  степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют  сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая  цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально  числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень  достижения цели, не имеющей четкого  количественного выражения. Замечу также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации . Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в  том, чтобы выявить действительно  важные отклонения, а не мелочи, которые  практически не оказывают влияния  на достижение поставленных организацией целей. Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости  от сопоставления результатов выполненной  работы, принятого ранее решения  со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать  (Общий и социальный менеджмент: Учеб. пособие / Под общ. ред. А.А. Гапоненко. М.: РАГС,2009.).

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующий им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Особенности оценки эффективности  управленческих решений

В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действия». При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения .

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно  рассматривать как эффективность  разработки решения и эффективность  реализации управленческих решений, что  соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности. Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают  два вида эффективности: экономическую  и социальную. Экономическая эффективность  характеризуется отношением полученного  результата к затратам

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности  управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность  оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность  поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности  решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений  могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.