Мотивация труда сотрудников организации

Содержание:

Введение 3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1 Сущность и концепции (модели) мотивации персонала 5

1.2 Формы мотивации персонала 13

1.3 Система мотивации персонала 16

Глава 2. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ 20

2.1. Проблема, цель, задачи, объект и предмет исследования 20

2.2. Интерпретация основных понятий исследования. 20

Список литературы. 24

Приложение 1. 25

Приложение 2. 26

Приложение 3 30

Приложение 4 31

 

Введение

Актуальность темы курсового проекта, состоит в том, что в настоящее время современные руководители понимают, что кроме рабочих мест в компании должны быть созданы дополнительные условия мотивации активности сотрудников, их живого интереса к работе. Работа любой организации неизбежно влечет необходимость создания системы мотивации персонала.

Система мотивации персонала – аспект работы любой современной организации, так как от эффективности данной системы зависит эффективность работы компании, отдельных сотрудников и руководства. Поэтому неправильная система мотивации персонала может стать причиной неуспеха организации, а разработка правильной модели системы мотивации работников является удачной инвестицией в будущее компании. Для любой организации мотивирование и стимулирование работников является одной из первоочередных задач. Для многих организаций, особенно в условиях высокой конкуренции, эффективная система мотивации сотрудников является единственным способом выживания.

Система мотивации работников является одной из форм работы с персоналом и это прерогатива службы по управлению персоналом. Система мотивации персонала - это возможность повысить эффективность компании посредствам увеличения самоотдачи ее работников. Задача службы персонала, осуществляющей разработку и внедрение системы мотивации, состоит также в том, чтобы проводить постоянный мониторинг действующей системы мотивации, чтобы корректировать ее в случае необходимости.

Основным структурным  подразделением по управлению персоналом в организации является отдел по управлению персоналом, на который и возложены функции по созданию, внедрению и контролю систем мотивации.

Проблема создания и развития систем мотивации в организации существует уже довольно давно, но, не смотря на это, исследователи и ученые продолжают изучение этой проблемы, создавая новые типы систем мотивации и развивая уже существующие. Например, в практическом руководстве Н. Самоукиной «Эффективная мотивация» даются готовые системы мотивации различных типов, подходящие для внедрения в российские компании. Е. Ветлужских в своем учебнике «Мотивация и оплата труда» раскрывает теоретический аспект проблемы систем мотивации в целом. Ее учебник дает возможность понять из чего состоит система мотивации, а также как разработать и внедрить собственную систему мотивации в организацию.

Цель курсового проекта – изучить мотивацию труда сотрудников организации.

   Задачи курсового проекта:

• Раскрыть сущность и концепции (модели) мотивации персонала.
• Определить формы мотивации персонала.
• Изучить систему мотивации в организации.
• Разработать программное обеспечение инструментария социологического исследования.

Объект исследования: сотрудники организации.

Предмет исследования: мотивация труда сотрудников организации.

В состав курсовой работы входит введение, 2 главы, заключение и 4 приложения. Общий объем курсового проекта 38 страниц.  

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и концепции (модели) мотивации персонала

Мотивация как осознанное, внутреннее побуждение работника к  активности является основным «приводным ремнем» его деятельности. Вся  совокупность внешних воздействий  на индивида – от среды и условий  существования – до целенаправленного  принуждения, также во многом определяет его действия. Но именно мотивация  способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал работника, но в ряде случаев усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие индивидом внешнего воздействия.

Мотивация – в корпоративном или организационном менеджменте -мотивацией называют процесс побуждения работников к достижению целей организации. ¹

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у  работника появляется потребность  самоотверженно трудиться, поскольку  это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Процесс мотивации – процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимо и выгодно другому.²

Мотивационные ожидания – внутренние представления работника о предмете и цели, к достижению которых он стремится. Мотивационные ожидания могут быть завышенными, это значит, что происходит конфликт между «хочу» и «могу». В идеальном варианте цели должны совпадать с ожиданиями. Но на практике в процессе работы мотивационные ожидания работников постоянно корректируются в соответствии с реальными результатами их деятельности. ³

Мотивационные факторы – это факторы, из которых складывается мотивация, а совокупность этих факторов дает представление об уровне мотивации и позволяет определить эффективность мотивации.⁴

Мотивационный профиль – набор интересующих работодателя мотивационных факторов, анализируемых для каждого конкретного случая. Мотивационный профиль дает представление о текущем уровне мотивационных ожиданий и способствует правильному применению мотивирующих усилий. Мотивационный профиль составляется после определения ключевых факторов, необходимых заинтересованной стороне для проведения определенных работ или достижения конкретного результата.

Мотивирующие факторы – факторы, применение которых может привести к появлению мотивации. Мотивирующие факторы разнообразны, они ограничены только финансовыми возможностями организации и фантазией руководства и службы персонала.

Напряжение

Неудовлетворенная потребность

Побудительные стимулы

Поисковое поведение

Снижение  напряжения

Удовлетворенная потребность

Рис. 1. «Мотивационный процесс».⁵

Мотивированные работники, испытывая и осознавая неудовлетворенную  потребность, пребывают в состоянии  напряжения и, чтобы уменьшить его, проявляют деятельностную активность, т. е. занимаются некоторой деятельностью  и выполняют определенные действия. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, наблюдая сотрудников, всецело поглощенных  какой-либо деятельностью, можно предположить, что ими движет желание достичь  некой важной для них цели.

Модели (концепции) мотивации. Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные специалисты в области управления персоналом, нередко уязвимы для критики.

К недостаткам относится  тот факт, что эти модели созданы  на основе анализа и обобщения  западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому необходимо понять, какие положения той или иной западной концепции «работают» в  российских условиях, а какие —  нет. Последний, часто формулируемый  недостаток западных концепций мотивации  заключается в том, что если сравнивать их между собой, можно заметить противоречия.

При знакомстве с моделями мотивации важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особенностей компаний и работающих в них сотрудников. Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Известно, что  условия, которые являются мотивирующими  в одной компании, не будут оказывать  такого воздействия в другой; а  то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала  — конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации.

Модель вознаграждения (или позитивного  подкрепления). Концепция, отряжает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности.

1. Работники продолжают  совершать действия и принимать  решения, результаты которых вознаграждаются. 

2. Сотрудники избегают  действий, которые наказываются.

3. Работники постепенно  перестают проявлять активность  и мотивацию, если их действия  не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены  на две группы: внутренние и внешние. К внутренним способам относятся  механизмы самомотивации работника:

• стремление к достижению результата;

• интересное содержание труда;

• значимость деятельности для общества;

• общение с коллегами.

Внешние способы мотивации  организованы компанией и действуют  на работника извне:

• заработная плата;

• карьера;

• символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

• признание;

• дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального  стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы. Во-первых, следует помнить, что при наличии  системы подкрепления результатов  труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей  от результатов его деятельности, - снижается. Во-вторых, модель может  быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Выделяется три психологических  типа сотрудников (А, В и С) и учитывать  их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

• группа А - работники, для  которых важны внутренние факторы  вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение  с коллегами;

• группа В - работники, которые  наиболее чувствительны к внешним  факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т. п.);

• группа С - работники, для  которых важны смешанные факторы  вознаграждения, как внутренние, гак  и внешние.

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять  те мотивационные факторы, которые  являются для них значимыми.

Двухфакторная модель мотивации. Рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворённость и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы. ⁶

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия  и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система  контроля и оценки.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия  построения карьеры, признание и  одобрение высоких результатов  со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества. Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных западных компаниях разделение условии труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправданно, во многих российских компаниях - нет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата. Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников). Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными. Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т.п.

Трехфакторная модель потребностей. На эффективности работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребности в успехе, потребности в причастности. Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность  во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к  отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в  центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют  четкие карьерные перспективы (продвижения  на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность  в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда  им передадут полномочия в решении  серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания  и применять поощрительные воздействия  за успехи.