Мотивация труда сотрудников организации

Работники, имеющие потребность  в причастности, ценят хорошую  атмосферу, общение, возможности участвовать  в корпоративных праздниках и  мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами  и участвовать в корпоративных  мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

Основная трудность в  применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при  помощи которых можно выявить  ведущие потребности тех или  иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации  и повышения эффективности возникает  демотивация и производительность сотрудника снизится.

Комплексная теория мотивации. Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе. Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий.

Напротив, если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено  по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего  звена управления, это создает  определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие  специальных мотивирующих мер, снижающих  этот стресс, - высокой заработной платы  и дополнительных факторов нематериальной мотивации. Трудности в применении комплексной теории мотивации заключаются  в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления  завершенных крупных задач. Например, это могут быть фотографии па стене  в переговорной комнате, на которых  представлены этапы строительства  производственного комплекса - от стадии котлована и до работающих цехов. Таким же целям может служить  музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых  представлены этапы развития компании. В последнее время популярными  становятся корпоративные книги, где  в форме текстовых материалов и фотографий описана история  компании от ее учреждения до настоящего времени. Все эти мероприятия  направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности управленческого  персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее  другие крупные задачи в компании.

Мотивация при помощи заработной платы. Несмотря на то что заработная плата - доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия. Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами дельности.

Зарплата является мотиватором, если работник придает ей решающее значение.

Заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что  в оценке его труда и труда  сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости.

И, наконец, зарплата должна соответствовать объективным характеристикам  работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту  работы плавной компании). Если перечисленные  выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается  и результаты труда работника  становятся ниже при одинаковой заработной плате. Применяя фактор заработной платы  в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать  три ее компонента: стабильную часть  зарплаты работникам определенной категории  за выполнение данного труда и  данных должностных обязанностей; ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу  лет, опыт и стаж, содержание социального  «пакета» и индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемесячно варьируемую  часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные) – индивидуально.

Основная трудность в  применении фактора заработной платы  в практике мотивации персонала  заключается в том, что обычно ему придается слишком большое  значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить  неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью  ее нейтрализовать, недооцениваются. В  любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного  работника.

1.2 Формы мотивации персонала

Формы мотивации  разнообразны, они классифицируются в самом общем виде по крайней мере на 5 групп, это хорошо видно на Рис. 2. «Формы мотивации персонала».

 

Мотивация персонала

Самомотивация

Общекорпоративная

Групповая

Индивидуальная

Внутренняя

Внешняя

Положительная

Отрицательная

Материальная

Нематериальная

 

 

 

Рис. 2. «Формы мотивации персонала». ⁷

Наиболее эффективной  считается такая система мотивации, при которой в соответствии с  возможностями компании и потребностями  сотрудников разработаны и реализуются  разнообразные формы мотивации.

Все факторы мотивации  можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (неэкономические) стимулы. Мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы недостаточно. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказании и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой  подход будет преобладающим —  позитивный или негативный, — решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства  формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне  увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых  самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой  руководства.

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства, и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

Обычно в компаниях  разработана общекорпоративная  система мотивации. Однако в последнее  время все чаще говорят о необходимости  индустриального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных  групп работников. Поскольку у  различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных работников организации становится все более  популярной.

Самомотивация руководства и сотрудников, основана на выделении внутренних и, значимых лично для них, стимулов к труду. ⁸ Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочи клиенту решить его проблемы и др. Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал. В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников. На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников. Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает каждый грамотный современный руководитель. 

1.3 Система мотивации персонала

При рассмотрении вопросов мотивации, выделяется, как правило, три основных:

• Почему работник проявляет активность или пассивность?
• Каковы причины проявления этой активности или пассивности?
• Каким образом осуществляется регуляция интересующей активности работника?

Точные и четко сформулированные ответы на эти вопросы позволяют  организации создать и внедрить систему мотивации, которая должна максимально повышать активность и  самоотдачу работников.

Система мотивации – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал (работников) не только в работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению прогрессивных результатов в своей деятельности, а также к лояльности по отношению к руководству.⁹

Системой мотивации называется осознанное применение мотивирующих факторов, направленное на удовлетворение различных  потребностей работников, формализованное  должным образом и служащее достижению целей организации. Разработка такой  системы является одной из ключевых задач службы персонала.

К материальным (денежным) мероприятиям системы мотивации относят:

1. Фиксированную заработную плату за работу.
2. Дополнительную плату за эффективность и производительность труда.
3. Периодическое премирование

4. Доплаты до среднего  уровня заработка при нетрудоспособности.

5. Страхование здоровья от несчастного случая и пр.

6. Плату за сверхурочные работы.

7. Добровольное медицинское страхование.

8. Оплата санатория.

9. Компенсация путевок детских оздоровительных лагерей.

10.  Оплата общественного транспорта или парковочного места.

11. Оплата мобильной связи и пр.

К нематериальным мероприятиям системы мотивации относятся:

1. Повышение чувства собственного  достоинства работника.

2. Развитие работника, его рост в организации.

3. Поощрение конструктивных  социальных взаимосвязей с коллегами  по работе.

4. Постановка заданий, требующих адекватного внимания и усилий.

5. Предоставление всех необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач.

6. Гарантия необходимого оптимального контроля работника с целью удовлетворения его личных запросов.

7. Предложение поддерживающего  лидерства и менеджмента.

8. Благодарственные письма, грамоты.

9. Похвала перед коллективом.

10. Выдвижение на доску  почета.¹⁰

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

1. определение целей организации

2. формирование рабочей  группы

3. формирование плана разработки  и внедрения системы мотивации

4. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение

5. создание системы фиксированного  вознаграждения (тарифная сетка,  система грейдов и пр.)

6. разработка системы премирования

7. разработка нематериальной системы мотивации

8. подготовка локально-нормативных документов

9. презентация системы всем руководителям и сотрудникам

10. внедрение системы в  тестовом режиме, внесение необходимых  корректировок

11. внедрение системы мотивации

12. мониторинг результатов,  внесение изменений.¹¹

На практике целесообразно  внедрять составляющие системы мотивации  персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный  аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его  изменения всегда являются стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой  системы оплаты труда и нематериальной мотивации.

Существует ряд трудностей, с которыми сталкиваются специалисты  службы управления персоналом организации  при создании системы мотивации:

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения ее эффективности.
2. Преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала.
3. Отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации.
4. Отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий.
5. Неоправданно долгий временной интервал между получением хорошего результата и поощрением
6. Отсутствие мониторинга ожиданий сотрудников от системы мотивации.
7. Отсутствие мониторинга системы мотивации
8. Затратная нагрузка на организацию.
9. Нестабильность системы мотивации.¹²

На практике проблем возникает  значительно больше, как правило, это связано с условиями среды, в которой находится организация. Этим обуславливается трудность  разработки и внедрения систем мотивации.  

Глава 2. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Проблема, цель, задачи, объект и предмет  исследования

Социальная проблема: неэффективная система мотивации труда сотрудников организации ЗАО «Метан»

Проблема социологического исследования: исследовать систему мотивации труда работников ЗАО «Метан»