Мотивация трудовой деятельности

     Потребность в аффилиации в рамках рассматриваемой теории мотивации — это стремление индивидов к налаживанию дружеских отношений внутри организации, в актуализации возможностей социального общения и т.п.

     Потребность во власти рассматривается Д. МакКлелландом как реальная возможность влиять на поведение других людей.    Потребность в успехе — это насущная необходимость доведения до логического конца любой деятельности, которая врожденно присуща отдельным индивидам. Иногда ее интерпретируют, как желание человека делать что-либо лучше, чем это делалось раньше. Например, люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как там требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому с уверенностью можно сказать, что человеку, занимающемуся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем ему и окружающим его членам коллектива.

     Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 1950-х гг. Основополагающий момент мотивации в ней — выделение двух групп факторов, определяющих характер трудовой деятельности человека:

• гигиенические факторы (поддерживающие) — факторы, вызывающие удовлетворенность или неудовлетворенность работой;
• мотиваторы (факторы удовлетворения), стимулирующие рост эффективности труда.

     Например, многие компании используют схему с  работником месяца - небольшое поощрение  может дать большие результаты. Еще  один простой метод предполагает проведение регулярных собраний, на которых  у служащих узнают об их успехах, о  том, что они сделали и что  им особенно понравилось. Эта простая  практика дает сотрудникам возможность  рассказать коллегам о своих успехах  и получить небольшое общественное признание за хорошо проделанную  работу⁴.

4. Процессуальные теории мотивации

     Процессуальные теории мотивации объясняют, каким образом человек принимает решения, побуждающие к целенаправленным действиям. Наиболее популярными процессуальными теориями мотивации среди менеджеров являются теория ожиданий,  теория справедливости, модель Л. Портера — Э. Лоулера .         Теория ожиданий Виктора Врума. Ключевой идеей теории ожиданий Врума является предположение о том, что имеющаяся у человека и актуальная на данный момент времени потребность не является единственным и необходимым условием осуществления действий, направленных на удовлетворение этой потребности. Значимым фактором, инициирующим те или иные действия, является оценка вероятности того, что:              - такие действия приведут к конкретным результатам;    - достижение результата приведет к получению вознаграждения;   - получение вознаграждения вызовет удовлетворенность.  Ожидания или предположения о том, что действия приведут к определенным результатам, будут влиять как на выбор действий, так и на интенсивность работы.  Например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд.           Теория справедливости Стейси Адамса. Данная теория базируется на предположении о том, что сотрудники организации склонны сравнивать собственные усилия и результаты работы с усилиями и результатами работы сотрудников, выполняющих аналогичные функции. Человек считает свою заработную плату справедливой в том случае, если его производительность и размер компенсации за его труд соответствуют производительности и размеру компенсации сотрудника, работающего в той же должности и решающего похожие задачи⁵.Например,начальник дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда. И добавляет при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают (т. е. он получает больше, чем вкладывает), как уже отмечалось, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.           Модель Л. Портера — Э. Лоулера была сформулирована в середине 1970-х гг. Ее основная особенность — органический синтез теории экспектаций и теории справедливости. Сущность определяют следующие базовые положения:

• результаты труда персонала зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;
• уровень затраченных усилий определяется как ценностью вознаграждений, так и верой в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;
• вознаграждения бывают внутренними (чувство самоуважения, компетентности) и внешними (премия, оклад, похвала и т.п.);
• каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;
• удовлетворение трудом — это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е. если один из них равен нулю, то независимо от значения двух других равно нулю и удовлетворение трудом;
• если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;
• существует и обратная связь между удовлетворением трудом и его эффективностью, т.е. не только удовлетворение трудом способствует росту его эффективности, но и высокая эффективность труда приводит к увеличению уровня удовлетворения им;
• задача менеджера — создать условия для постоянного удовлетворения своим трудом работников организации.

  Все вышеприведенные теории мотивации  оказали большое влияние на современные системы управления персоналом. Однако само наличие их в таком разнообразии наглядно показывает, что им присущ целый ряд недостатков. Иначе имела бы место только одна теория, а остальные давно уже были бы отвергнуты как ошибочные.Например, затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству банка следует либо проводить разъяснительную и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику. 

  1.5 Мотивация  в советское время

     В основе советской модели организации  труда, направленного на достижение макроцелей, лежали принципы стимулирования труда, опирающиеся на тарифные ставки и разряды. Эта модель обеспечивала социальную защищенность работников, однако, с учетом существовавшей в  стране скрытой инфляции с присущими  ей замораживанием цен, а, следовательно, отсутствием конкурентоспособности  предприятий, дефицитом на товары социального  спроса, материальные потребности людей  были принижены. Основной потребностью людей, которая удовлетворялась  практически полностью, была потребность  в безопасности и защищенности. Работники  имели полную гарантию пенсионного  обеспечения и гарантии социального  характера, отпуск, оплату временной  нетрудоспособности, значительные социальные льготы. Обучение за счет предприятий  также имело место. Предприятия  направляли своих работников на различные  курсы повышения квалификации и на учебу в институты, выплачивая стипендии за весь период обучения. Средства на эти цели направлялись из специальных фондов развития и потребления предприятия, т.к. прибыль полностью отдавалась государству и вкладывать ее в различные инвестиции. Социальные потребности удовлетворялись на довольно высоком уровне, однако, это осуществлялось не по инициативе и желаниям работников, а организовывалось сверху. Комсомольские, партийные и профсоюзные организации на местах проводили различные собрания, на которых присутствовали все члены трудового коллектива. На повестке дня стояли разные вопросы, как общественно-политического, так и внутрипроизводственного характера. Ответы на вопросы были заранее известны. Тем не менее, такая деятельность имитировала участие работников в руководстве предприятием и способствовала повышению самоуважения. Среди других социальных мероприятий имели место коммунистические субботники, еженедельные политинформации. Несмотря на государственную направленность этих мероприятий, они, тем не менее, действительно сплачивали работников в единый трудовой коллектив, имели место дружеские и товарищеские отношения между коллегами по работе. Активных участников трудового процесса и общественной деятельности руководство выделяло, отмечало моральными поощрениями — почетными грамотами, знаками отличия, представляло к награждению орденами и медалями. Фотографии «ударников» вывешивались на Доску Почета, чтобы работники коллектива знали в лицо своих героев.     Таким образом, основными удовлетворявшимися потребностями сотрудников в советское время были потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности и частично потребности в самоуважении.

6. Внешнее окружение, которые мотивируют работников

     У каждого есть причины каждый день ходить на работу. Все эти причины  можно разделить на два типа. Первый тип — внутренние причины, когда человек получает удовольствие от самого процесса своей работы. Второй тип — внешние причины, когда человек получает выгоду в результате работы, которую выполняет с удовольствием. Большинство людей работают ради того, что могут получить вне сферы работы, поэтому, прежде всего надо рассмотреть эту область.

     Существует  восемь основных мотиваторов: деньги, продвижение по службе, обучение, путешествия и досуг, отношения, образование, безопасность и душевный покой. Каждого сотрудника преимущественно мотивирует один из этих базовых факторов.      1. Деньги - естественно, каждый хочет получать оплату за свой труд. Сотрудники, которых преимущественно мотивируют деньги, имеют какие-то более глубокие цели, которых они и стремятся достичь с помощью денег. Обычно такие сотрудники хотят получать деньги, потому что они помогают им достигать их личных целей.В конце концов, таких людей мотивируют не сами по себе деньги, а то, что они могут им дать.Например, Гундарис мечтает создать собственную компанию. Ради дополнительного заработка он постоянно «халтурит» на стороне. Он знает, что ему нужен стартовый капитал, и  постоянно ищет способы получить больше денег. Он будет очень заинтересован в любой возможности премирования за дополнительную работу.

2. Продвижение по службе - сотрудника, который хочет чего-то добиться в жизни, прежде всего, мотивирует возможность продвижения. Почти каждый хочет развития в своей работе, но таким работником преимущественно движет потребность видеть собственное продвижение.
3. Обучение - сильное стремление овладеть профессиональными навыками особенно характерно для молодых сотрудников. Сотрудник, которого мотивирует обучение, понимает, что если он не будет так или иначе профессионально расти, то навеки останется на своей нынешней должности. Например, Инес только начала работать секретарем и надеется приобрести некоторый опыт, чтобы затем перейти на более высокую должность. Она чего-то хочет добиться в жизни, но знает, что для этого ей нужно стать профессионалом. Возможно, она захочет занять более высокую должность, как только почувствует, что достаточно компетентна для этого.   4. Путешествия и досуг - многие ходят на работу, прежде всего ради того, чтобы потом получить возможность расслабиться и наслаждаться жизнью. Таких сотрудников часто интересуют путешествия, социальная жизнь и досуг. Время от времени почти все хотят расслабиться, но сотрудник, которого в первую очередь мотивируют путешествия и досуг, в буквальном смысле для этого живет.Например, Янис любит мотоциклы. Его собственный мотоцикл очень старый, и он мечтает купить новый. Его мотивация – досуг. Ему нравится возиться с мотоциклом. Любые деньги, которые остаются у него после необходимых расходов, он, вероятно, тратит на мотоцикл. Такому человеку нужно верить, что его доходы будут расти, и когда-нибудь он сможет позволить себе «машину своей мечты».    5. Отношения - жизнь таких сотрудников вращается вокруг других людей. Их семьи и/или друзья очень важны для них, и им часто нравится знакомиться с новыми людьми. Социальный аспект работы для таких сотрудников очень важен. Они не хотят работать в изоляции. Сотрудник, которого в первую очередь мотивируют отношения.  Например, молодой сотрудник начал свою рабочую карьеру в фирме, причем на первых порах его деятельность  подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников. Руководство фирмы, понимая необходимость поощрения успехов молодого сотрудника, повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы. Тем не менее, несмотря на полученное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового места деятельности, начал проявлять раздражительность, даже агрессивность в общении со своими старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов - к увольнению сотрудника. В итоге, фирма потеряла ценного сотрудника. Причина же возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и группой, а также между личностью и организацией в целом, заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.  6. Образование - как и те, кого мотивирует обучение, такие сотрудники понимают, что должны заниматься личным развитием ради продвижения карьеры. Они видят, что препятствием в этом может оказаться отсутствие формального образования, в то же время могут быть намерены (или не намерены) использовать это образование на своем нынешнем рабочем месте.Например, если сотрудник находится в возрастной градации 35 – 40 лет, то для него одним из мотивирующем фактором буде возможность получить за счет компании дополнительное образование. В последнее время наиболее актуальными формами обучения стали краткосрочные программы обучения в форме тренингов, а также программы обучения в формате МВА или мини-МВА.
7. Безопасность - такие сотрудники стремятся к стабильной и лишенной неожиданностей жизни. Они не любят перемен. Как правило, это люди зрелого возраста или те, кому нужно содержать семью. Они вряд ли будут рисковать или бросать вызов руководству, если это может поставить под удар их собственное положение. Например, Марика воспитывает ребенка одна и ее жизнь вращается вокруг шестилетнего сына. Она хочет, чтобы ее сын хорошо успевал в школе, в которую он скоро пойдет. Ее мотивация - безопасность. Она хочет как следует обеспечить своего сына. Когда ее сын пойдет в школу, ей может потребоваться другой график работы. Возможно, она захочет дать сыну частное образование, а это значит, что она захочет зарабатывать больше.
8. Душевный покой - мотивация таких сотрудников очень глубока. В жизни они стремятся к внутреннему покою. Часто их мотивы очень отличаются от мотивов других людей, деньги и продвижение, но службе их почти не волнуют. Например, сотрудника может мотивировать помощь другому человеку, нежели чем ему будут помогать.      Если менеджер знает, что в первую очередь мотивирует сотрудника, это может стать для него источником важной информации о его предпочтениях. Это помогает менеджеру «побуждать» подчиненного⁶.

                        Интересы людей в системе мотивации

Наиболее  устойчива система мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Нужно учитывать не только коллективные (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудоохранных  и экологических проблем) и личные (рост доходов работников, уважение в коллективе, возможность роста  карьеры), но и общественные интересы (производство качественных, эффективных  и доступных по цене товаров). Действительность учёта каждого из интересов легко  определить обычными экономическими показателями, характеризующими трудовой вклад работника  и коллектива. Например, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска недорогих  и качественных товаров, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых  поступлений, создании новых рабочих  мест. Таким образом можно «измерить» и интересы отдельного коллектива (рост производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремиться овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером.

Проблема  состоит во взаимоувязке этих интересов  в рамах мотивационно-поведенческой  системы, стержень которой – оптимальная  модель оплаты труда. 
 
 

2. Анализ  системы мотивации трудовой деятельности на примере организации ‘’Локомотивное депо Сызрань’’

     Стремительное совершенствование информационных технологий — мощный фактор обновления всех сфер работы — требует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться  приходится всем. Рассмотрим особенности  содержания и организации труда  персонала и приоритетные направления  управления на примере организации ‘’Локомотивное депо Сызрань’’

     Таблица 1.

     Особенности содержания труда в ‘’Локомотивном депо Сызрань’’ (ЛДС) 

     Из  таблицы видно, что менеджеры  по работе с персоналом в Локомотивном депо Сызрань должны уделять особое внимание факторам, влияющим на мотивацию  труда персонала[⁷].

     Рассмотрим  эти факторы подробнее.

     Труд  в ЛДС носит изначально коллективный характер. Практически все виды деятельности не может осуществить один работник. Целесообразно стимулировать каждого  работника таким образом, чтобы  он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне  зависит от успешной деятельности организации. Этому способствует усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной.

     Постоянное  обновление (усложнение) спектра проводимых рабочих операций, внедрение новых  компьютерных технологий необходимы для  ускорения и упрощения проведения деятельности. Для восполнения недостающих  знаний и профессиональныx навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы» где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо отслеживать соответствие квалификации работников новым этапам развития посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

     Высокая степень ответственности за проведенные  операции и принятые решения характерна практически для всех работников ‘’Локомотивного депо Сызрань’’.

     Высокая степень ответственности руководителей  высшего и среднего звена также  очевидна. Вся работа этого персонала  в какой-то степени связана с  рисками, а последствия их сказываются  на деятельности организации в целом. Поэтому целесообразно стимулировать  заинтересованность в максимально  возможном безошибочном проведении деятельности и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всей организации. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

     На  характер, содержание и качество деятельности работников влияют специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос: «Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное  утомление, раздражительность и  т.д.), связанные с вашей работой?»  — ответ: «достаточно часто», —  дают каждый третий работник. Данные социологических  опросов позволяют уточнить причины таких негативных состояний.