Нравственные аспекты социального управления: пути их развития и укрепления

При согласовании личных и  общественных интересов особое значение, на наш взгляд, имеет руководящая  деятельность, которая является неотъемлемой составляющей любого менеджмента. Важно  отметить, что в последние десятилетия  смысл понятия «руководство»  претерпел существенные изменения. Если раньше руководство базировалось на власти и соответственно на отношениях безоговорочного подчинения, то в  настоящее время в центре философии  руководства находится согласие, т.е. сотрудничество всех, работающих под  началом руководителя. Исходя из этого, сегодня руководство персоналом может быть сведено к трем основным аспектам: распорядительству (выдачу директив относительно того, что нужно делать), налаживанию сотрудничества между  работниками и созданию заинтересованности в достижении поставленных целей.

С позиций социальной этики  задачей руководителей как организаторов  трудового процесса является целенаправленное воздействие на персонал, способное  улучшить морально-психологический  климат, предупредить и устранить  серьезные конфликтные ситуации. Руководитель должен обладать определенной культурой общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К последней принято относить демократизм в общении с подчиненными, доступность, внимательность, умение создать доброжелательную рабочую атмосферу, вежливость, корректность и ответственное отношение к данному им слову. (Зададимся риторическим вопросом: многие ли из известных нам руководителей придерживаются этих норм?) Социологами доказано, что ничто так положительно не действует на поведение сотрудников, как пример поведения их руководителя. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у своих руководителей, то у них появляется потребность дорасти до этого уровня и стать такими же нравственными личностями.

Высокая же нравственность личностей организации укрепляет  ее деловую репутацию и является важной движущей силой достижения успехов  бизнесе.

 

 

2. Анализ социально-нравственных  отношений в ЗАО ТРК «МКС»

 

2.1 Краткая характеристика  ЗАО ТРК «МКС»

 

ЗАО ТРК «МКС» является радиовещательной компанией, действующей  в соответствие с уставом. Для  осуществления своей деятельности предприятие имеет лицензию.

Цель деятельности организации  – удовлетворение интересов потребителей в информационных услугах.

Общая численность персонала  ЗАО ТРК «МКС» составляет на конец 2009 года 27 человек, что позволяет относить компанию к числу малых предприятий. В целом персонал можно подразделить на следующие функциональные группы:

- административно-управленческий  персонал (менеджеры высшего и  среднего звена);

-- специалисты;

- технический и обслуживающий  персонал.

Ниже в таблице 1 приводится данные по указанным категориям на конец 2009 года.

 

Таблица 1 - Структура персонала  по категориям

Название категории персонала: Число работников: Процент, %

1. Административно-управленческий  персонал 7 26

2. Специалисты (редакторы,  другие специалисты) 11 41

3. Технический и обслуживающий  персонал 9 33

 

Как видно из данной таблицы, около половины всего занятого персонала  приходится на специалистов (юрист, инспектор  по кадрам, секретарь референт, редакторы). Третью часть работников персонала  составляют специалисты, на долю административно-управленческого  персонала приходится 26%. Эти данные свидетельствуют о специфике  деятельности ЗАО ТРК «МКС» как  радиовещательной компании. Очевидно, что сказывается потребность  в высококвалифицированных технических  кадрах. По половому составу структура  персонала выглядит следующим образом:

 

Таблица 2 - Структура персонала  по полу

Название категории персонала: Мужчины (чел.): Женщины (чел.):

1. Административно-управленческий  персонал 4 3

2. Специалисты 1 10

3. Технический и обслуживающий  персонал 3 6

Итого:  8 19

 

Из данных таблицы 2 видно, что в ЗАО ТРК «МКС» работает 70% женщин и 30% мужчин, причем, большинство  мужчин – это административно-управленческие работники. Высок процент женщин среди специалистов и технического персонала. Преобладание женщин в составе  персонала ЗАО ТРК «МКС» накладывает  свой отпечаток на социально-психологические  отношения в коллективе.

По возрастному составу  структура персонала выглядит следующим  образом.

 

Таблица 3 - Структура персонала  по возрастному составу

Возрастная категория: Количество работников (чел.): Процент (%):

От 20 до 30 лет 11 41

От 30 до 45 лет 9 33

От 45 и старше 7 26

 

Из данной таблицы видно, что большая часть работников (около 50%) – это молодые работники  в возрасте от 20 до 30 лет. Процент  работников предпенсионного возраста относительно невелик – 26%. Возрастной состав работников ЗАО ТРК «МКС» говорит о том, что компания – молодая, динамично развивается, высок уровень притязаний работников.

Для изучения мобильности  персонала необходимо проанализировать общее число принятых и уволенных с работы за 2008 и 2009 годы. Эти данные приведены в таблице 4.

 

Таблица 4 - Динамика персонала

2008, чел. 2009, чел. Итого, чел: Отношение к общему числу персонала на конец 2009 года (%)

Принято: 4 7 11 41

Уволено: 5 9 8 30

Текучесть кадров: 1 2  

 

Таким образом, из данной таблицы  видно, что численность персонала  к настоящему времени увеличилась  за счет найма новых работников. Однако текучесть кадров остается практически  на одном уровне. Основные причины  увольнения:

1) достижение пенсионного  возраста;

2) увольнение по собственному  желанию, 

3) нарушение трудового  законодательства. Среди причин  увольнения присутствуют такие  основания, как нарушение норм  трудового законодательства, предусмотренные  ст. 81 п. 4,5 ТК РФ. Это говорит о  недостаточно высокой дисциплине  труда в коллективе. Кроме того, вызывает серьезное опасение увеличение числа увольнений работников в связи с нарушением трудового законодательства.

Таким образом, была исследована  структура и мобильность персонала  в ЗАО ТРК «МКС» за 2008-2009 годы. Были установлены численные соотношения  по половому, возрастному составу, мобильности  и текучести кадров. Нужно отметить, что текучесть кадров – это  ситуация, в принципе характерная  для большинства организаций.

Она связана с отсутствием  должной мотивации работников работать по своей специальности в силу ряда причин, одной из которых является низкая заработная плата.

 

2.2 Характеристика социальной  ситуации в организации

 

В организации в группу «социального риска» попадают две категории  работников – работники предпенсионного возраста, численность которых составляет 1/3 всего количества работников, а также молодые вновь нанятые специалисты. Их отнесение к числу работников, нуждающихся в социальной поддержке, обусловлено тем, что первая категория работников с выходом на пенсию теряет социальную связь с организацией, а размер пенсии, очевидно, будет не столь велик, чтобы жить в достатке, а вторая категория работников нуждается в социальной, психологической и мотивационной поддержке в силу возраста, отсутствия должного опыта и небольшого размера оплаты труда. Кроме того, к данной категории следует отнести лиц с семейными обязанностями (матерей, тех, кто осуществляет уход за престарелыми и т.д.).

Анализ удовлетворенности  трудом показал, что большинство  работников, в том числе молодых  специалистов и работников среднего возраста, недовольны уровнем оплаты труда, а также отсутствием ряда социальных льгот (например, возможность  получить путевки, бесплатное медицинское  обслуживание и т.д.). Все это создает  неблагоприятную ситуацию в коллективе, высокую текучесть кадров, отсутствие стимулов в труду.

Руководство в данной ситуации занимает выжидательную позицию. Понимая  и видя, что нет отрытого недовольства со стороны подчиненных, руководство  предпочитает не затрагивать вопросы  повышения размеров оплаты труда, социальных льгот и гарантий.

Нужно отметить, что в  силу малочисленности организации  собственной социальной инфраструктуры в организации не создано.

Однако в соответствии с заключаемыми трудовыми договорами работникам предоставляют следующие  социальные льготы и гарантии:

- оплаченные праздничные  дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной  нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва  на отдых;

- оплаченное время на  обед;

- медицинское страхование  на предприятии;

- дополнительное пенсионное  страхование на предприятии;

- страхование от несчастных  случаев;

- предоставление бесплатных  стоянок для автомобилей;

- помощь в повышении  образования, профессиональной подготовке  и переподготовке;

- предоставление в пользование  работников объектов отдыха и  развлечений.

Показателем эффективности  командной деятельности в любой  организации определяет социально-психологический  климат в организации.

Для определения социально-психологического климата в организации группе работников ЗАО ТРК «МКС» в  составе 12 человек (3 мужчины и 9 женщин) был предложен тест (см. приложение).

В результате тестирования нами были получены следующие данные (см. таблицу 5).

 

Таблица 5 - Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения

Участники  опроса Эмоциональный компонент Когнитивный компонент  Поведенческий компонент

1 + + +

2 + + +

3 - - 0

4 + - +

5 0 0 0

6 0 - 0

7 - + +

8 + - -

9 + 0 +

10 - 0 +

11 + + 0

12 + + +

 

На следующем этапе  обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Средняя оценка считается по формуле  средней арифметической (сумма ответов  на вопросы, деленная на число участников тестирования).

Рассчитаем средние величины по каждой компоненте:

1) Эмоциональная компонента: 0,25 (противоречивая оценка);

2) Когнитивный компонент: 0,17 (противоречивая оценка);

3) Поведенческий компонент: 0,5 (положительная оценка).

Полученные средние классифицируются в соответствие с принятой трехчленной оценкой ответов. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до -0,33 (отрицательная оценка); от -0,33 до +0,33 (противоречивая, неопределенная) и от +0,33 до +1 (положительная).

Тип отношения в коллективе выводится как средняя оценка всех трех компонент. В нашем случае получим: (0,25+0,17+0,5)/ 3 = 0, 31.

Таким образом, на основе произведенных  вычислений можно сделать вывод  о том, что тип отношений в  коллективе является противоречивым, неопределенным.

Таким образом, с учетом полученных результатов социально-психологический  климат в коллективе следует считать  относительно благоприятным, ближе  к неопределенному. В коллективе отсутствует сплоченность, однако нет острых конфликтов (здесь может сказываться преобладание в коллективе женщин, доверительное отношение руководителей к персоналу, средний уровень мотивации работников, заинтересованность работников в труде). Противоречивость, неопределенность отношений в коллективе следует объяснить слабой организованностью, отсутствием взаимодействия между структурными подразделениями, отсутствием согласованности интересов руководителей и работников.

С персоналом организации  заключается коллективный договор, в котором, в частности, прописаны  социальные гарантии работникам, льготы и размеры пособий, которые перечислены  выше. Однако данный договор не пересматривался  уже более двух лет, в связи с чем многие его положения устарели и утратили силу. Никаких других нормативных актов с работниками в отдельности и с персоналом в целом в ЗАО ТРК «МКС» не заключается.

Отдельные направления социальной работы с персоналом возлагаются  на заместителя руководителя организации, а также на отдел кадров. Специалисты  отдела кадров решают вопросы социальной защиты посредством предоставления нуждающимся работникам денежных социальных выплат, разработки должностных инструкций, в которых включены социальные выплаты, разработки текста трудового договора.

Как уже отмечалось выше, социально-психологический климат коллектива является в известной  степени противоречивой и нуждается  в изменениях. Конкретные изменения  структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Сначала необходимо определить для каждой из областей развития компании участников и схемы взаимодействия между ними. Определение может  быть осуществлено в виде схемы с  указанием участников, распределения  функций и последовательностью  реализации задач. В проведении данной работы целесообразно участие первого  заместителя Генерального директора, руководителей структурных подразделений.

Следующим шагом должно быть информирование о принятых схемах взаимодействия всех исполнителей и выполнение работ  в соответствии со схемами, учитывая и своевременно внося необходимые  уточнения и дополнения.

После того, как мы получим  первый опыт выполнения работ, необходимо будет закрепить наработанные схемы  взаимодействия в Положении об аппарате ЗАО ТРК «МКС», а также Положениях о подразделениях и соответствующих  документах предприятий.

В ЗАО ТРК «МКС» возможны следующие нововведения:

- ввести систему премирования  сотрудников: учредить подарки  и денежные вознаграждения за  отличную работу. Определение размера  премий должно базироваться на  таких показателях, на которые  работники могут оказать реальное  воздействие, т.е. на что они  могут повлиять (прежде всего,  в лучшую сторону), контролировать  на своих рабочих местах, производственных  участках;

- вести льготные путевки  в санатории и детские оздоровительные  лагеря для сотрудников и их  детей;