Система мотивации труда государственных гражданских служащих: основные аспекты, проблемы и пути решения

Таким образом, менеджерам нужно обеспечить не только наличие гигиенических факторов, но и наличие группы мотиваторов. Для этого можно проводить программы «обогащения труда», которые позволяют исполнителю почувствовать важность и ответственность выполняемого им задания, почувствовать себя самостоятельным и важным. Такие программы позволяют устранить негативные последствия труда, например, переутомление, снижение заинтересованности в работе. Менеджер также должен составить наиболее полный список гигиенических и мотивирующих факторов, применимый для данной ситуации и организации.

Есть  несколько видов «обогащения» труда. Учреждение партисипативного менеджмента – технологии, позволяющей увеличить степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих  решений. Создание автономных рабочих групп – в этом случае члены групп  наделяются большими полномочиями и большой ответственностью за результаты деятельности команды в целом. Расширение должностных обязанностей и ответственности может помочь как увеличить нагрузку на персонал, так и разнообразить выполняемую работу. Ротация - способствует более разнообразному характеру деятельности и приобретению большего количества различных навыков. Гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю. Профессиональные перемещения – ситуация, когда человек совмещает работу на разных рабочих местах (внутреннее совместительство), должностях, отделах или организациях, это опять-таки позволяет ему расширить спектр своих знаний и навыков.

К сожалению, данная теория также имеет недостатки. Исследование было построено на субъективных ощущениях сотрудников. На практике нет тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью отдельного работника. Опять-таки не учтены индивидуальные особенности и потребности людей.¹²

Описав  данную группу теорий можно сделать вывод, что потребности человека настолько многообразны, что их можно классифицировать совершенно различными способами. Это дает менеджерам большое поле для деятельности в отношении разработки систем мотивации сотрудников, а также позволяет им выявить определенные модели действий по отношению к тем или иным работникам, но в тоже время требует от менеджера умение применять эти теории на практике, избегая их недостатки. ¹³

Данные теории не рассматривают сам процесс мотивации. Это будет рассмотрено в следующей части этой главы.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Американский  исследователь в области теории мотивации В. Врум разработал процессуальную теорию мотивации «теорию ожиданий».

Он описывал влияние затрат на труд и ожидание определенного результата от труда. Ожидание (в данном контексте) – это оценка сотрудником вероятности того или иного события. Таким образом, та или иная выбранная модель поведения либо приведет к достижению желаемого или нет. Иными словами, данная теория описывает, как много человек хочет получить и насколько для него этого возможно.

Данная  теория описывает цепочку «усилия-результаты-вознаграждения-валентность». В связи ожидания между трудозатратами и результатами деятельности можно сказать следующее: если люди не чувствуют прямой связи между этими двумя «звеньями» (из-за плохой подготовки, неправильной постановки целей, неправильной самооценки работников), то их мотивация будет ослабевать. Касаемо ожиданий между результатами и вознаграждением, человек может ожидать определенного вознаграждения (оплаты труда, льготы, привилегии) за достигнутые им результаты деятельности. Валентность – это степень удовлетворенности каким-либо либо; т.к. необходимы результаты выполнения работы, усилия и потребности всегда различны, то и валентность исполнения работы и вознаграждения за нее для всех будет разниться. Например, если по результатам выполнения задания, работника не повысили, а дали обычную заработную плату, то валентность данного вознаграждения будет низка. Было выявлено, что если значение любого из перечисленных параметров будем низким, то вся система мотивации работника имеет все шансы стать неэффективной.

Данная  теория показывает, что люди на основе доступной им информации о возможном  вознаграждении (как внешнем, так и внутреннем) могут сделать тот или иной выбор в отношении своих усилий, т.е. человек ориентируется на будущее и строит различные прогнозы.

Данная  теория весьма полезная для менеджмента. Во-первых, существуют разные способы  усилить мотивацию сотрудников, нужно приводить в соответствие вознаграждение и потребности сотрудника. Во-вторых, необходимо разработать такую политику организации, при который будет очевидными критерии успешности деятельности, взаимосвязь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения сотрудника, а также делегированных работникам полномочий будет достаточно для выполнения определённой работы.

Однако, в данной теории нет учета разных типов личности и организации. Также существует мнение о том, что технические, концептуальные и методологические основы мотивации в данной теории плохо описаны и разработаны.

Психологический контракт

В увязке с этой теорией уместно упомянуть о психологическом контракте Э. Шайна (американский психолог, основатель «Организационной психологии»), т.к. не только работник имеет определённые ожидания (вознаграждения), но и руководство организации имеет свои соображения насчет него (вклад в работу, результативности). Весь этот набор ожиданий – это психологический контракт. Психологический контракт не существует в явном виде, стороны могут даже не подозревать о существовании некоторых своих ожиданий.

Если  данный контракт по-разному воспринимается сторонами, то неизбежны конфликты, а следовательно и снижение мотивации  работника, т.е. необходимым условием является одинаковая интерпретация  контракта как работником, так  и организацией. Нужно также помнить, что ожидание у всех сторон со временем изменяются, поэтому изменяется и  сам контракт.¹⁴

Теория справедливости

Теория  справедливости была разработана в 1963 году Дж.С.Адамсом, психологом, изучавшим поведение и рабочую среду.

Он в  своей теории указывает на то, что человек сравнивает свое вознаграждение не со своими ожиданиями, а с вознаграждением других людей на аналогичных позициях в организации. Работник оценивает трудовой вклад себя и других на основании субъективных представлений. Более того, сотрудник сравнивает также свой пол, возраст, образование и положение в организации с другими людьми на аналогичной позиции.

 Адамс  описывал принцип справедливости. Если работник получает большее/меньшее вознаграждение, чем его коллега, у него возникает психологическое удовлетворение/неудовлетворение. Таким образом, менеджер принимает решение о необходимости дополнительной мотивации сотрудника.

Данная  теория выявила очень важную закономерность. Если человека недооценивают в организации, то он начинает хуже выполнять возложенные  на него обязанности. Если же он видит, что его переоценивают, есть шанс, что он будет и далее стремиться показать свою значимость и работать более производительно.

Для менеджера  здесь нужно иметь в виду, что  работник, не удовлетворенный вознаграждением, будет хуже выполнять свою работу и увиливать от нее, но в то же время, нужно помнить, что оценка справедливости вознаграждения носит зачастую субъективных характер, так люди сравнивают себя сами, а не доверяют это независимой третьей стороне. Сотруднику, считающему оценку свое деятельности несправедливой, необходимо объяснить, почему существует разница в вознаграждении и что нужно предпринять для устранения этой разницы. Необходимо также создание справедливой, понятной, прозрачной и четкой системы оплаты труда.

Есть  одно интересное замечание по данной теории. Для того, чтобы работники  не высказывали свое недовольство на фоне различий в заработной плате, можно  сохранять заработок работников втайне. Однако, для темы данного  исследование это не применимо, потому что государственные гражданские  служащие должны в обязательном порядке  декларировать свои доходы, таким  образом они становятся не только достоянием всех сотрудников в государственном органе, но и всей общественности в целом.

Данная  теория имеет ряд упущений. Во-первых, оценка справедливости вознаграждения носит весьма субъективный характер и зависит, прежде всего, от личных амбиций работника. Во-вторых, в данной теории вознаграждение носит материальный характер, что на сегодняшний день является не совсем актуально, т.к. сегодня немаловажную роль играет нематериальное стимулирование.¹⁵

Комплексная модель Портера-Лоулера

В 1968 году, двое учёных, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, на основе двух существующей теории ожиданий и теории справедливости разработали свою уникальную модель мотивации.

Эта комплексная  теория включает в себя элементы как  теории ожидания, так и теории справедливости. Здесь имеют место пять ключевых факторов: усилия, восприятие, результат, вознаграждение, удовлетворение. Усилия зависят от ценности вознаграждения и от восприятия самим человеком своих усилий. Достигнутые результаты зависят от трех факторов: усилий, способностей работника и от оценки работником своей роли. Достигая определенных результатов, человек получает внутреннее и внешнее вознаграждение. Если вознаграждение воспринято работником как справедливое, то он получает удовлетворение своей работой и удовлетворяет свои потребности.

Таким образом, чем результативнее окажется труд работника, тем больше он получит удовлетворения от проделанной работы, тем больше будет его производительность в дальнейшем. Иные же теории мотивации описывают все совсем наоборот: проделанная работа ведет к удовлетворению. Данная теория показала, что мотивация является комплексным явлением, одной из важнейших функций менеджмента и заслуживает большого внимания, т.к. эта модель объединила сразу много ключевых моментов процесса мотивации. Более того, эта теория прозрачно намекает на то, что заработная плата является не единственным типом вознаграждения, поэтому рост зарплаты повисит мотивацию только при определенных условиях.

Не смотря на важность данной теории, у нее  существуют некоторые недостатки. Ценность вознаграждения менеджеру очень  сложно определить. А работник в  своих преставления о ценности и  справедливости вознаграждения, о своих  способностях и количестве приложенных  усилий субъективен и часто себя переоценивает.¹⁶

Теория «X-Y»

Американский  социальный психолог Дуглас МакГрегор разработал теорию «Х-У».

Данная  теория подразумевает наличие двух различных типов людей. Концепция Х описывает ленивого работника: он ненавидит работу, старается ее избегать, его необходимо постоянно контролировать и грозить ему определенными санкциями, этот работник избегает ответственности, у него нет бескорыстных помыслов, для него важна лишь гарантированности работы в дальнейшем. Для такого типа работников необходимо централизованное руководство и распределение работы, постоянный и тотальный контроль, жесткая регламентация поведения, разработанная система санкций, а также отсутствие широких полномочий.

Концепция У описывает противоположный тип человека. Работник любит трудиться и работать, способен к самоорганизации, заинтересован в процессе работы, он изобретателен, креативен, для него труд – это сам собой разумеющийся процесс. Для таких работников должна быть разработана комплексная система поощрений в соответствие с выполненной работой, власти в организации должна быть децентрализованной, руководитель может контролировать только результат деятельности, но не процесс, подчиненные должны принимать участи в управленческих решениях.

С одной  стороны, данная теория полезна, т.к. показала, что работники неодинаковы по своей природе и каждому из них нужен особый подход. С другой стороны, эта теория слишком упрощает взгляд на различных работников, ведь люди по своей природе гораздо более разнообразны.¹⁷

Теория «Z»

Профессор Стэнфордской Школы Бизнеса У. Оучи в 80х годах разнообразил подход МакГрегора.

Он разработал теорию «Z». Согласно этой концепции человек не относится ни к одному из типов, описанным в предыдущей теории. В зависимости от ситуации человек может вести себя как первый или как второй тип работника.

Мотивация такого работника должна строиться  на ценностях «производственного клана», когда организация рассматривается как одна большая семья. Данные ценности с помощью системы стимулов развивают у работника доверие, солидарность, преданность организации и коллективу, общим целям и т.д. Признаками такого типа организации является: долгосрочный найм, медленное продвижение по службе, твердые гарантии занятости, формирование ощущения причастности, доверительные отношения между менеджерами и персоналом, присутствие руководства на производстве, а также меньшее число уровней управления.

Данная  теория ставит во главе коллективную мотивацию, а также повышение  инициативы работника. Однако, она опять  унифицирует всех работников, а не разделяет их на разные группы в  зависимости от их типа.¹⁸