Современный руководитель:личность, стиль управленческого воздействия как факторы эффективного управления

Выделяют четыре стадии зрелости последователей.

l. Люди не способны и не  желают работать. Они либо некомпетентны,  либо не уверены в себе («программируемые»  — не сделал, потому что…).

2. Люди не способны, но желают  работать. У них есть мотивация,  но нет навыков и умений  («задачные» — им нужно ставить  задачу, привлекать к поиску решений).

3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то,  что  предлагает руководитель  («проблемные» —  видят проблему, но решать ее будут лишь при определенных условиях).

4. Люди способны и желают делать  то, что предлагает им лидер  («ищущие проблему», предвосхищающие  её).

В зависимости от степени зрелости последователей, лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы.

В рамках этой теории выделяются четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей:

-Указывающий стиль наиболее эффективен при низкой зрелости исполнителей,  т. к. они нуждаются в постоянном контроле и не желают брать на себя ответственность. Возникает необходимость принуждать работников к исполнению.

-Убеждающий  стиль является лучшим для использования низкой компетенции, но достаточно высокой лояльности работников. Здесь реализуется в равной мере директивность и поддержка тех, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения, научения и коучинга.

-Участвующий  стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие по какой-то причине ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера и  правильной мотивации.

-Делегирующий  стиль  является лучшим для руководства высокозрелыми последователями, поскольку позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.Данный лидерский стиль способствует развитию инициативы и творческого подхода к работе¹⁰.

Существуют так же   многомерные  стили,  имеющим по три подхода (по теории Ю. Д. Красовского), относятся:

а) формализованные:

- автократический подход (работники подчиняются силе и воле руководителя):

-  технократический подход  (работники подчиняются производственному процессу);

-  бюрократический подход  (работники подчиняются организационному порядку, нередко в ущерб делу).

б) персонализованные:

-  демократический подход  (руководитель постоянно учитывает мнение работников при корректировке рабочего процесса);

-  гуманистический подход  (руководитель  уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них);

-  инноваторский подход  (руководитель  предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений).

Задача руководителя в том, чтобы  найти их оптимальное сочетание  на разных стадиях развития фирмы  с учетом всех факторов, влияющих на адаптацию работников предприятия  к изменяющимся условиям¹¹.

                                                        

Заключение.

Стилей руководства много, и  разные ситуации требуют применения разных стилей.  Руководители  при  выборе стиля пользуются следующими основными критериями, как :  компетентность подчиненных; уровень поставленных задач; четкость и структурированность проблемы;  причастность подчиненных к решаемым задачам; степень доверия и лояльности исполнителей к руководителю; заинтересованность исполнителей в достижении целей; вероятность возникновения конфликтов в коллективе.

Ни один стиль управления не может быть признан лучшим во всех отношениях. Управление будет более эффективным, если в каждом конкретном случае руководитель будет действовать в зависимости от ситуации. Только тот лидер считается профессионалом, который сумеет использовать ситуацию для достижения хороших результатов.

Исследования показали, что в  условиях авторитарного стиля можно  выполнять значительно больший  объем работы, чем в условиях демократического. Хотя качество, оригинальность и новизна будут оставлять желать лучшего. Авторитарный стиль предпочитают начинающие руководители, неуверенные в себе  по причине некомпетентности или пребывающие в состоянии любого внутри-личностного конфликта. Но чаще  авторитарный стиль применяется  при  чрезвычайных  обстоятельствах, требующих  быстрого принятия решений и  их реализации;  при управлении  слабым  разобщенным коллективом; при низком уровне зрелости исполнителей; в ходе проведения антикризисных мероприятий; при деструктивных конфликтах в организации и т. д.

Руководителям, необходимо помнить, что для исполнителей  с творческим потенциалом, отстранение от принятия решений, может послужить сильным демотиватором и привести  к снижению инициативности, лояльности к поставленной задаче, доверия к руководству (и, как следствие, к снижению его авторитета), качества выполняемых работ. В худшем случае руководитель-автократ может противопоставить себя коллективу, что может привести к саботажу и свертыванию работ.

Демократический стиль руководства  обычно применяется в высокопрофессиональных коллективах с сильной организационной культурой (или же стиль укрепляет ее). Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений:  делается  упор на помощь в решении проблем сотрудников и поощрении их профессионального роста. Чаще это встречается в организациях  с органической структурой управления, что подразумевает творческий характер работ, инновационные процессы, ориентацию и опору на человеческий  потенциал и гуманизацию труда. Руководитель-демократ воздействует не приказом и критикой, а убеждением, привлечением к принятию решений, идет на компромисс, если логика подчиненного убедительна, если исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее элемент новизны и творчества.

Такой стиль управления может быть признан целесообразным для руководства аналитическими, научно-исследовательскими подразделениями, группами разработчиков и другими подобными подразделениями органов управления, в которых важен новаторский подход к решению задач. Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками за счет создания соответствующей системы мотивации.

Партисипативное управление широко используется в ведущих японских корпорациях, где сотрудники на разных уровнях самостоятельно принимают решения об организации труда, принимают рабочие решения (постановка целей осуществляется совместно с руководителем), контролируют качество и количество произведенной продукции, привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т. д.), формируют рабочие группы

Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей  и стратегию, уровень развития  организации, технологию, особенности  экономической ситуации, в которой Высококвалифицированные и опытные специалисты высоко мотивированы в том случае, если рамки управленческого контроля позволяют им сохранить свой собственный стиль работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература.

1. Базарова,  Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Юнити, 2001. — 45 с.
2. Барков,  С. А. Социология организаций: учеб. пособие / С. А. Барков. — М.: Изд-во МГУ, 2004. — 288 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2004. 528 с.
4. Власюк Г. В. Ресурсы социальной организации. С. 34.
5. Гавра Д. Основы теории коммуникации. СПб.: Питер, 2011. 288 с.
6. Грейсон, Дж. К. Мл. Американский менеджмент на пороге XXI века: пер. с англ./ Дж. К. Мл. Грейсон, К. О'Делл; предисл. Б. З. Мильнера. — М.: Экономика, 1991. — 319 с.
7. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2003. С. 397
8. Жичкин А. М., Белоусов В.   Л., Пастухов Г.   М. Менеджмент: управление предприятием. М.: Респ. исслед. науч.-консультац. центр экспертизы, 1997. 189 с.
9. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 472 с.
10. Кравченко,  А. И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие / А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. —  2-е изд., испр. и доп.  —  М.: Академический проект, 2005. — 1136 с.
11. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб.: Речь, 2000. С. 263-266
12. Мескон,  М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон,  М. Альберт,  Ф. Хедоури; под общ. ред. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. - 704 с.
13. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. 4-е изд. СПб.: Питер, 2003. 491 с.
14. Шрамченко Т.Б. Управленческий труд и менеджеры // Российский экономические журнал. 1995. № 10. С. 63—77.

¹ Гавра Д. Основы теории коммуникации. СПб.: Питер, 2011. 288 с.

² Цит. по: Василик М.А. Основы теории коммуникации. М.: Гардарики, 2005. С. 67.

³ Шрамченко Т.Б. Управленческий труд и менеджеры // Российский экономические журнал. 1995. № 10.

С. 63—77.

⁴ Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2003. С. 397

⁵  Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. 4-е изд. СПб.: Питер, 2003. 491 с.

⁶ Цит. по: Организационное поведение / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. СПб.: Питер, 2004. С. 51.

⁷ Власюк Г. В. Ресурсы социальной организации. С. 34.

⁸ Жичкин А. М., Белоусов В.   Л., Пастухов Г.   М. Менеджмент: управление предприятием. М.: Респ. исслед. науч.-консультац. центр экспертизы, 1997. 189 с.

⁹ Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб.: Речь, 2000. С. 263—266.

¹⁰ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2004. 528 с.

¹¹ Красовский Ю. Д. Организационное поведение. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 472 с.