Социология управления

Деловой этикет регламентирует поведение людей, связанное с  выполнением ими служебных обязанностей.

Неофициальный (светский) этикет упорядочивает общение & сфере  досуга и удовлетворения материальных и духовных потребностей (при приеме пищи, подборе элементов одежды, организации торжеств, посещении театральных спектаклей, концертов, спортивных зрелищ и т. п.).

В связи с присутствием в программе официальных мероприятий  деловых приемов, выступлений артистов четко разделить деловой и  неофициальный этикет бывает затруднительно.

Упорядоченностью и  строгостью отличаются дипломатический  протокол и этикет.

Деловой протокол и этикет в целом, ориентированные на широкий  круг деловых людей, отличаются большей  гибкостью и меньшей формализацией.

Во все времена были и есть люди с разным отношением к этикету. Это отношение зависело и зависит от воспитанности, образования и развития моральных потребностей личности, которые предполагают наличие желания нравственного отношения к себе со стороны окружающих и такого же желания нравственно относиться к людям. Хорошее знание и выполнение норм этикета является одной из составляющих привлекательного имиджа.

Отношение к этикету  у нарождающегося нового слоя деловых  людей, деятельность которых связана  с частным бизнесом и предпринимательством, пока оставляет желать лучшего. Между тем переход от первоначальных (часто криминальных или полукриминальных) форм рыночных отношений к цивилизованным будет все более актуализировать значение и выполнение норм и делового, и светского этикета, во многом благодаря развивающимся международным контактам.

Психология западного  бизнесмена запрограммирована на партнера, который вызывает доверие тем, как  он одет, причесан, на какой машине ездит, пунктуален ли он. Затем уже оцениваются  другие параметры - верность своим обязательствам, квалификация, умение вести дела.

За рубежом не существует каких-либо сомнений в необходимости  создания имиджа фирмы или делового человека, а игнорирование правил этикета деловыми людьми в культурной деловой среде вызывает негативное отношение Например, в США функционируют около 400 консультационных фирм по имиджу, в Японии на обучение этикету тратится ежегодно около 700 млн долл. Имиджмейкеры учат хорошим манерам, умению одеваться, проведению деловых бесед и переговоров, психологии деловых отношений.

. Чтобы международные  контакты превратились в устойчивые  связи, деловым людям необходимо  принимать и соблюдать установленные  "правила игры", основанные  на деловом этикете.

 

5. Достоинства и недостатки стиля руководства персоналом на примере ООО КБ «Ренессанс Капитал»

 

 В данной работе рассмотрена ОСУ банка «Ренессанс Кредит» (юридическое наименование ООО КБ «Ренессанс Капитал»).

Общая характеристика ОСУ

Данный банк является компанией федерального уровня со сложной  и разветвлённой ОСУ. Компания «Ренессанс Капитал» как и многие крупные компании, имеет Головной офис (г. Москва) и множество Региональных офисов. В функциональном плане все подразделения компании можно разделить на два больших блока: Группа развития бизнеса и Группа поддержки бизнеса. Стоит пояснить, что основным бизнесом «Ренессанс Капитал» является продвижение и продажа различных розничных кредитных продуктов (кредитные карты, целевые и нецелевые кредиты и т.д., предназначенные для физических лиц), и именно поэтому данный банк называют розничным, в отличие от классических банков (Сбербанк, Райффазенбанк, ВТБ и т.п.).

Тип ОСУ

В рамках данной компании можно говорить об использовании  сразу нескольких типов структуры  управления, что ни удивительно, учитывая размер компании, а так же всё усложняющиеся внешние условия (уровень современного бизнеса, разнообразие банковских продуктов, наличие жесткой конкуренции в данной сфере).

Для подразделений Группы поддержки бизнеса наиболее актуально  говорить о линейно-функциональной структуре управления. С одной стороны мы можем увидеть чёткое деление на подразделения и отделы, а так же соблюдение иерархического принципа «руководитель - линейный руководитель - исполнитель». Однако в современной компании невозможна эффективная деятельность без тесного взаимодействия различных структур: например, при разработке материальной составляющей мотивации персонала будут объединены усилия двух, казалось бы, далёких друг от друга, подразделений, отдела персонала и бухгалтерии.

Для Группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления - причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании.

Более того, можно смело утверждать, что в «Ренессанс Капитал» используется региональная организационная структура -тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

«Ренессанс Капитал» делит территорию РФ на так называемые Дивизионы - достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов РФ - в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории - чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям - в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы.

Внутри каждого Дивизиона  действует так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Так Директор дивизиона имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров (DM), отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров.

Достоинства и недостатки ОСУ, используемой в  «Ренессанс Капитал»:

Дивизиональная и матричная  ОСУ нетипичны для банковских структур - да и невозможны для классических банков. Такие виды ОСУ традиционно широко используются в компаниях (продажа товаров народного потребления - компании «Марс», «Нестле», «Нутриция» и т.д.). Именно из сектора fmcg данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит энд Финанс Банк). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому продукту как розничный кредит - он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный список документов. Теперь кредиты как бы сами «идут» к нам на встречу и именно в тот момент, когда они нам нужны. Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы. Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит - причем очень быстро за несколько минут и с минимальным перечнем документов.

Достоинства дивизиональной (региональной) ОСУ:

· Наличие развитой региональной сети офисов - доступность для клиентов.

Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее  её продукты для населения, тем больше прибыль компании. Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому.

· Региональная ОСУ облегчает  решение проблемы, связанной с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Владивостока может быть не очень  актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии. В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе.

Недостатки  дивизиональной (региональной) ОСУ:

· Искажение и нарушение  корпоративных стандартов.

Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень свободы, то, к примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться. Зачастую на банковских сайтах (например www.bankir.ru) можно увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением.

Достоинства матричной ОСУ:

· Достижение большей  гибкости и скоординированности  работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды - политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита - 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев.

· Преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

· Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых «Ренессанс Капиталом».

· Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.

Недостатки  матричной ОСУ:

· Сложность матричной  структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат.

· В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип  единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры  порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить.

· В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· При использовании  матричной структуры возникают  трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании.

· Наблюдается частичное  дублирование функций.

· Структура считается  абсолютно неэффективной в кризисные  периоды. Это недостаток ярко проявился  в начале финансового кризиса (осень 2008 года) - акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.

Руководители  низшего, среднего и высшего уровней  управления:

Руководители высшего  уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор.

Руководители высшего  уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона.

Дивизиональные менеджеры  по различным направлениям (DM по работе с розничными сетями, DM по работе с  автосалонами и т.д.), директора представительств.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Основным звеном решения  проблем общества являются социально-экономические  объекты в виде предприятий, организаций, фирм, учреждений, которые решают задачи удовлетворения потребности в продукции  или услугах конкретных людей  или социума. Каждый член социально-экономической организации удовлетворяет свою потребность в конкретных видах продуктов и услугах.

Процесс управления социально-экономическими организациями представляет собой  технологию действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации.

Под структурой управления социально-экономическими организациями  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого.

Основным инструментом управления в социально-экономической организации является управленческое решение. Управление осуществляется путем принятия и введения в действие управленческих решений.

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать  управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.