Управленческая этика

- Храните спокойствие  даже в том случае, если вас  будет в чем-то обвинять. Не  пытайтесь оправдываться.

- Предметно остановитесь  на обсуждении вопроса о выходном  пособии.

- Не извиняйтесь.

- Не говорите дурно  об уволенном сотруднике в  присутствии его бывших коллег.

- Представьте увольняемому  возможность уйти с работы, не  потеряв собственного достоинства,  например, подать заявление об  уходе по собственному желанию.

При увольнении непосредственно  саму увольняемому, следует предпринимать некоторые конструктивные меры:

- Оставаться настолько  объективным, насколько это возможно.

- Попросить объяснений, если  они не были изложены.

- Спросить, есть ли надежда  на пересмотр принятого решения.

- Выяснить все его условия  (последний день работы, оплату, размер  выходного пособия).

- Какого рода будут  рекомендации.

- Воздержаться от того, чтобы хулить своего начальника  или организацию.

- Не поддаваться унынию.

В заключении хотелось бы сказать, что данный раздел, по-моему мнению, сложен в управленческой этике. Не каждый руководитель, сможет правильно подобрать правильные слова и тем самым не оскорбить человека. Но в наше время на мой взгляд, увольнение людей в основном происходит без объяснения обстоятельств, на что я считаю это совсем не правильным со стороны руководителей. Об увольнении сотрудника следует оповещать заранее, если это возможно, объяснить причину и выразить сожаления что так получилось, предложить написать заявления по собственному желанию, для того чтобы у сотрудника осталось чувство собственного достоинства.

Руководитель, также должен быть спокоен и поддерживаться некоторым  рекомендациям, которые были перечислены  ранее.

 

3. Кадровое собеседование

 

Собеседование является одним  из наиболее распространенных методов  отбора персонала. В обобщенном смысле оно призвано ответить на такие вопросы  как:

1) сможет ли кандидат  выполнять данную работу;

2) согласится ли кандидат  выполнять данную работу;

3) подходит ли кандидат  для выполнения данной работы.

Существует множество  разновидностей собеседований. Собеседование  может быть телефонным и очным. Интервьюером может быть сотрудник кадрового  агентства, представляющий интересы работодателя, сотрудник кадровой службы компании, руководитель подразделения, непосредственного  места работы. Это зависит от специфики  организации, а при необходимости  собеседование проводится непосредственно  руководителем компании.

Проведение собеседования -- самый сложный этап отбора. Так, например, в ходе интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

1) уточнить биографические  данные;

2) выявить общеобразовательный  уровень и практический опыт  работы;

3) нарисовать краткий  психологический портрет;

4) прояснить ожидания  кандидата от нового места  работы.

Если кандидат один и у  работодателя достаточно свободного времени, то можно потратить не меньше пятнадцати минут. В то же время в ситуации, когда помимо проведения собеседований  у работодателя существуют другие обязанности, необходимо оптимизировать этот процесс, заранее разработав схему проведения интервью.

Включать в схему интервью наиболее целесообразно открытые вопросы. Они позволяют более полно  раскрыть кандидата по причине того, что подразумевают вариативность  ответа («Пожалуйста, расскажите о себе»). При ответе на данный вопрос невозможно ограничить вариант выбора «да» или  «нет». В результате анализа поученной  информации можно получить информацию не только о кандидате, но и о его  коммуникативных навыках, общем  развитии, личностных особенностях. Предметом  анализа является то, как кандидат вступает в контакт, а именно: его  словарный запас, степень развития культуры речи, что особенно важно  для торгового персонала.

В процессе собеседования  необходимо выяснить ожидания кандидата, относительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и  предположения о работе могут  соответствовать (или не соответствовать) практике функционирования организации. Также возможна ситуация, в которой  кандидат на основании полученной информации посчитает более приемлемым отказаться от претензий на нее. Если на данном этапе было установлено, что отсутствуют расхождения между потребностями организации и кандидата, то возможно перейти к следующему этапу, заключающемся в изучении профессиональных знаний и умений кандидата.

При наличии в организации  штатного специалиста по управлению персоналом, первичное собеседование  и непосредственно анализ документов реализуется им. В случае, если используются услуги кадрового агентства, собеседование и анализ документа проводятся работником агентства.

Конечным итогом первичного собеседования является сужение  круга соискателей до минимально допустимого. Данные кандидатуры должны наиболее подходить требованиям замещаемой должности, но в то же время не стоит искусственно создавать ситуации, в которой в результате отсеивания выбор останавливается только на одном кандидате. В данном случае на следующем этапе представления кандидатов непосредственному руководителю у последнего должна остаться возможность выбора.

Тут необходимо акцентировать  внимание на то, что, несмотря на то, что  большая часть отбора возлагается  на специалиста по управлению персоналом организации или кадровое агентство, окончательное решение должно приниматься  непосредственным руководителем будущего работника. В данном случае он может  отметить более концептуальные недостатки кандидата, которые могут препятствовать его трудовой деятельности.

Не подвергая сомнению квалификацию специалиста по управлению персоналом или кадрового агентства, они не должны принимать окончательного решения о приеме на работу. В  то же время непосредственному руководителю нет необходимости тратить свое время на черновую работу и отсеивание кандидатов, не отвечающих предъявленным  требованиям к вакансии или рабочему месту.

На этапе проведения исследования на профпригодность уточняются вопросы, связанные с профессиональной деятельностью кандидата, а именно: исследуется умение работать на определенном типе оборудования, организаторские способности, навыки разрешения конфликтных ситуаций и другие характеристики кандидата.

Следующим по логике является этап анализа кандидатур по различным  основаниям, а также их сравнительная  интерпретация. Зачастую на практике он является наиболее сложным и проблематичным, а его результативность напрямую зависит от профессиональной квалификации специалиста по управлению персоналом, его аналитических и профессиональных способностей. Для оптимизации и  повышения объективности данного  этапа целесообразно еще раз  не только определить, но и соблюсти такие аспекты, как:

1) профессиональные и  личные качества, необходимые для  занятия должности;

2) требования непосредственного  руководителя будущего работника;

3) возможности кандидата  приступить к выполнению должностных  обязанностей;

4) внутренние установки  и цели кандидата.

По моему мнению, наиболее проблематичной является ситуация, предполагающая отказ одному из кандидатов в пользу другого, который должен быть не только обоснованным, но и корректным. В  данном случае этому может способствовать проведение сравнительной характеристики кандидатов, которая послужит основанием для принятия окончательного решения. Например, определить приоритетные характеристики и качества, которые обязательны  для кандидата, а именно: у одного хорошее образование и дополнительная переподготовка, а у другого большой  опыт работы в аналогичной должности. При этом необходимо учитывать территориальное расположение места работы персонала. Например, имеется вакансия в одном районе, а резерв, рассчитанный на работу, в нем отсутствует. В этой ситуации решение принимается в соответствии с наличествующими кандидатами в зависимости от их места жительства.

При планировании собеседования  с кандидатом необходимо заранее  просмотреть их документы. Задача менеджера  по персоналу на собеседовании состоит  в том, чтобы понять степень соответствия кандидата требованиям к должности.

Отметить, что не рекомендуется  давать информацию о вакансии раньше, чем человек прошел собеседование, так как кандидат может отказаться от нее. В случае детальной беседы, можно рассмотреть другие вакантные  должности, которые он может занять в соответствии со своими и профессиональными  и личными качествами. Для этого  необходимо задать вопросы, чтобы за отведенное время получить максимум информации о нем. Когда мы подбираем  продавца, важно понять, насколько  кандидат доброжелателен, умеет общаться с другими людьми, стрессоустойчив. Для этого можно смоделировать какие-либо типичные конфликтные ситуации, предлагая кандидату ответить, как бы он поступил в том или ином случае. Следует акцентировать внимание на ситуации, в которой кандидат не дает полного ответа на поставленные вопросы. Внимание акцентируется на этом по причине того, что неполный ответ на поставленный вопрос или уклонение от него могут служить основанием для недоверия к нему окружающих или низкой степени коммуникации. Первая возможность является причиной проверки кандидата службой безопасности, а следовательно поставит под сомнение представленную о нем информацию. В случае низкой коммуникативной способности стоит от него отказаться, так как в сфере торговли центральной выступает именно эта составляющая.

В продолжении вполне оправданно сформулировать вопрос о возможности  представления кандидатом рекомендаций. Здесь уточняется кто, по его мнению, может их предоставить. Оптимальным  является вариант, в котором сам  кандидат с отсутствием больших  пауз в ответе называет фамилии о  другие сведения о таких лицах. Вполне возможно, что у специалиста по управлению персоналом может вызвать недоверие к кандидату присутствие пауз в ответе или отсутствие его. В то же время не стоит концентрировать внимание на этой ситуации, так как предоставление рекомендаций не является характерной для отечественной практики. Возможность предоставления рекомендаций была включена в российский опыт зарубежными теоретиками и практиками. Это является концептуальным, так как она не стала органически закономерной, что выступает причиной соответствующей реакции кандидатов.

В большинстве организаций  кандидат недостаточно адекватно реагирует  на сформулированный вопрос, например, отказывается дать информацию, что  является одной из причин вывода, заключающегося в том, что у него были проблемы на прошлых рабочих местах, но это  необходимо дополнительно уточнить.

Собрав и интерпретировав  информацию о кандидате, а также  приняв промежуточное решение о  том, кто наиболее подходит на предложенную вакансию, специалист по управлению персоналом должен провести дополнительную его проверку по направлению службы безопасности. Наличие персональной службы безопасности особенно характерно для крупных организаций. При рассмотрении возможности принятия кандидата на должность, документы, необходимые для анализа, передаются в службу безопасности, и определяются сроки для передачи специалисту по управлению персоналом полученной информации.

Данный этап во многом носит  приоритетный характер, так как информация, предоставленная службой безопасности, предполагает активное участие в  решении о принятии кандидата  на работу. В идеальной ситуации заместителем начальника службы кадров является сотрудник службы безопасности. Он непосредственно участвует в  кадровых процессах и может более  квалифицированно проверить представленные данные кандидата.

В ситуации, когда организация  не имеет собственной службы безопасности, она вправе использовать для своих  целей государственные структуры. Причем во многом степень полноты  и актуальности предоставленной  информации зависит от личных контактов  специалиста по управлению персоналом с государственными структурами. Рассматриваемая  ситуация является наиболее распространенной в практике, и, как показывает опыт, более приемлемой.

Кроме выше сказанного, следует  отметить, что уровень успешного  отбора кандидата на должность может  быть повышен до 48 % при анализе  его образования, до 50 % -- при анализе  степени его подготовки и опыта  работы, до 59 % -- при наличии положительных  рекомендательных писем, и до 79 % -- в  результате проведения тестирования.

Теория и практика управления персоналом позволяет сделать вывод  о том, что при правильно проведенном  собеседовании можно повысить степень  результативности и качественности отбора сотрудников. По моему мнению, структурированные собеседования  являются одним из основных показателей, позволяющим прогнозировать уровень  работы кандидата практически на весь промежуток его сотрудничества с организацией.

Следует отметить, что по степени результативности основанным является собеседование, проводимое группой  специалистов. В то же время оно  во многом превосходит по стоимости  индивидуальное собеседование и  может быть реализовано в основном в крупных торговых организациях. В его основе лежит беседа нескольких сотрудников компании с каждым отдельным  кандидатом. Рассматриваемый вид  собеседования показал свою практическую значимость, так как используется многими сетевыми магазинами.