Производительность труда

Соблюдение порядка движения документов, предусмотренного схемой, способствует обеспечению рационального документооборота предприятия, основными принципами которого являются:

- централизация, когда общее  управление документационными потоками  осуществляет одно лицо – ответственный  за делопроизводство;

- экономичность, когда обеспечивается  мотивированное сокращение протяжённости  маршрута движения документа  и на этой основе достигается  экономия материальных, информационных  и временных ресурсов;

- функциональность, когда движение  документов, как правило, «привязывается»  к процессам их подготовки (исполнения) должностными лицами (структурными  подразделениями) в пределах предоставленных  им полномочий по работе с  документами;

- открытость, когда должностным  лицам и структурным подразделениями  предприятия обеспечивается постоянный  доступ к документированной информации  в соответствии с их фактическими  потребностями;

Служба делопроизводства периодически (ежеквартально, ежегодно) составляет сводки данных об объеме документооборота, где помимо количественных данных приводится анализ объема документооборота. Такие  сведения позволяют установить определенные закономерности роста и состояния  документооборота, его изменений.

Кроме того, учет документооборота позволяет:

- определить загрузку организации  в целом, ее структурных подразделений  и отдельных исполнителей;

- определить соответствие маршрутов  движения тех или иных документов  задачам и функциям структурных  подразделений или должностных  лиц; 

- разработать мероприятия по  совершенствованию процессов обработки  документов в целом или их  отдельных операций;

- установить оптимальное количество  информации, необходимой и достаточной  для функционирования аппарата  управления;

- рассчитать численность службы  делопроизводства.

Процесс принятия решений — это  циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его  выполнения.

Наиболее наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема. Такая схема представлена на рис 2.2 .

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 -   Процесс принятия управленческих решений

 

Схема состоит из восьми последовательных этапов. Рассмотрим процесс принятия управленческих решений поэтапно.

1. Анализ ситуации

Анализ управленческой ситуации требует  сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение  дел в организации поступают  к менеджерам и специалистам, которые  классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или  прогнозируемыми, что в свою очередь  позволяет им выявить проблемы, которые  следует решать.

2. Идентификация проблемы

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В  соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность  повышения эффективности. Объединяя  оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между  желаемым и реальным состояниями  управляемого объекта. 

3. Определение критериев выбора

Прежде чем рассматривать возможные  варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

4. Разработка альтернатив.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В  идеале необходимо выявить все возможные  альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

5. Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

6. Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники  организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто  утверждает и несёт ответственность  за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие  решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений.

Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все  члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы.

Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому  в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

7. Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение  окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может  считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает  ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.[9]

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих  узких, специальных знаний. Основными  отрицательными моментами использования  линейной организационной структуры  являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи  между инстанциями.

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Система работы с персоналом  в ОАО «ОНОС»

 

Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны  руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в  период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоёмкостъ, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Не зря сегодня западные специалисты рассматривают структуру предприятия как составляющую вещественного и человеческого капитала.[7]

Новые производственные системы состоят  не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Самый ценный капитал компании —  это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют  решать самые сложные задачи.

Рассмотрим состав персонала на предприятии ОАО «Орскнефтеоргсинтез».

 

Таблица 3.1 - Структура персонала в ОАО «Орскнефтеоргсинтез» в 2010-2012 гг., чел.

Категория персонала	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2011 г. от 2010г.	2012 г. от 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
Рабочие	1682	1683	1523	-51	-68	96,96	93,37
Служащие	38	30	32	- 8	+2	78,94	106,5
Специалисты	382	365	446	-171	+81	95,54	122,1
Руководители	251	248	233	-2	-15	98,80	93,95
Итого	2353	2274	2234	-79	-40	96,64	98,24

        

Из таблицы 3.1, видим значительное сокращение работников на предприятии, однако число  специалистов возросло.

Кадры организации состоят из руководителей, специалистов, технических исполнителей, и рабочих, представляющих собой  важнейшую составную часть материально-производственной базы.

Категория «Руководители» включает в  себя: генерального директора заместителя  генерального директора, главного инженера главного юриста, главного бухгалтера, руководителя сметно-договорного отдела осуществляет связь с проектными институтами, обеспечивает производственные подразделения сметной документацией. При необходимости совместно с проектными организациями осуществляет корректировку проекта. [2]

Подготовка кадров - одно из приоритетных направлений политики руководства  ОАО "Орскнефтеоргсинтез". На предприятии  трудится около 2200 человек. 33% сотрудников  имеют высшее профессиональное образование, 45% - среднее профессиональное. Трое имеют ученую степень кандидата  наук. Средний возраст работающих - 41 год. 20% нефтехимиков, то есть каждый пятый - молодежь в возрасте до 30 лет. Основные профессии в ОАО "Орскнефтеоргсинтез" - оператор технологической установки, машинист технологических насосов  и компрессоров, лаборант химического  анализа, оператор товарный, сливщик-разливщик.

Укомплектование вакантных рабочих  мест на заводе производится преимущественно  за счет выпускников техникума и  ВУЗов, обучавшихся по направлениям от предприятия; перемещений работников внутри завода и дочерних обществ; переквалификации высвобождаемых работников; уволенных  со срочной службы из рядов Вооруженных  сил, призванных на службу с предприятия. Введена практика приема на работу на конкурсной основе.

В ОАО "Орскнефтеоргсинтез" реализуется  принцип непрерывного повышения  квалификации кадров. Орские нефтехимики  обучаются на курсах повышения квалификации производственно-технических и целевого назначения, различных семинарах, на базе Российского Государственного университете нефти и газа им. Губкина. Сотрудникам, совмещающим работу и  учебу при получении второго  высшего образования, предоставляется  оплачиваемый отпуск.

Большое внимание уделяется обучению и развитию молодежи. В рамках реализации корпоративной культуры в ОАО "Орскнефтеоргсинтез" действует традиция посвящения молодых  специалистов в ряды сотрудников  завода. Улучшается оснащенность учебных  классов предприятия. Для повышения квалификации и обмена опытом проводятся стажировки на предприятиях.