Организационная структура предприятия

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………………...4

1 Факторы и этапы проектирования организационных структур…………………..7

1.1 Внешние и  внутренние факторы, влияющие  на проектирование организации  и её структуры управления……………………………………………………………..7

1.2 Методы построения организационных структур……………………………….10

1.3 Основные этапы проектирования структуры управления организацией, организационные нормативы.......................................................................................13

2 Методы проектирования структур. Особенности организационных структур    на предприятиях………………………………………………………………………17

2.1 Значение  и задачи  методов организационного  проектирования……………17

2.2 Основные  методы проектирования организационных структур, понятие организационной структуры строительного предприятия……………………….19

2.3 Особенности развития организационных структур на строительных предприятиях………………………………………………………………………….22

3 Структура  управления ЗАО "СНХРС"………...…………………………………..23

3.1 Организационная структура предприятия, права и обязанности отделов….23

Заключение………………………………………………………….………………...29

Список использованной литературы………………………………………………..31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Время, в которое  мы живем - время стремительных перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это – свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем. Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление чётких взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и  ответственности. В ней реализуются  различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно- организационное управление и через оперативное управление. Организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Вопрос совершенствования организационной структуры организации волнует организации всех видов и размеров. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, формализацией, соотношением централизации и децентрализации.

Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними, что обуславливает актуальность данной курсовой работы. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Целью данной курсовой работы является определение наиболее эффективной структуры управления, а так же подбор  соотвествующей организационной структуры при различных типах управления в организациях, предприятиях, различных компаниях. К задачам относится то, как мы будем рассматривать отдельные организационные структуры, исследовать плюсы и минусы каждой, сравнивать, анализировать полученные данные, а так же в третьей главе рассмотрим структуру управления предприятием на примере ЗАО «СНХРС».

Таким образом, основными задачами данной курсовой работы являются: 
1)досконально рассмотреть по отдельности каждую организационную систему;  
2) охарактеризовать данные организационные системы с различных точек зрения;

3)проанализировать полученные данные, выявить плюсы и минусы каждой организационной системы, особенности эффективного функционирования каждой структуры. Актуальность данной темы в том, что от выбора организационной структуры предприятия, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит, если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

 

1 ФАКТОРЫ И ЭТАПЫ ПРОЕКИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

 

1.  Внешние и внутренние факторы, влияющие на проектирование организации и её структуры управления.

 

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных  элементов, звеньев, ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной. Разработка организационной структуры предприятия – сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов.

Одним из самых  важных для предприятия этапов является выбор конкретного вида организационной  структуры. К основным видам организационных  структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, штабная, проектная, матричная. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше других отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей. Некоторая ориентация для смены типа организационной структуры может осуществляться на основе метода типологии. Горизонтальная ось на рисунке показывает вид основной ориентации организации: на решение внутренних проблем или адаптацию к изменениям внешней среды. Вертикальная ось – размер организации: малые или прочие предприятия. В результате позиционирования в соответствии с указанными параметрами конкретного субъекта хозяйствования в типологической схеме можно получить общие рекомендации по выбору типа организационной структуры.

Объективные факторы  и условия, влияющие на выбор разнообразия организационных структур:

– размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное). Чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивается координация и контроль их деятельности;

– специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

– характер выпускаемой  продукции (тип производства);

– сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

– масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления;

– вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных  факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение  к организации руководителей и сотрудников. Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся  менеджеры, какой тип структуры  они предпочитают и насколько  они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям.

Если организация  приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру  управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах. Интересен подход, предложенный О.С. Виханским и А.Н. Наумовым, который представляет собой группировку факторов проектирования организации и рассматривает как внутренние, так и внешние факторы. Выделяются четыре группы ситуационных факторов:

– внешняя среда;

– технологии работы в организации;

– стратегический выбор руководства организации  в отношении её целей;

– поведение  работников.

В opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция как oткpытaя cиcтeмa зaвиcит от внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Менеджер должен уметь выявлять сущecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют на eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния на внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтобы выжить и coxpaнить эффeктивнocтьнacтoящee время мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe. Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них. В этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

 

 

1.2  Методы построения организационных структур

 

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

– определение  типа структуры управления;

– уточнение  состава и количества подразделений  по уровням управления;

– численность  административно-управленческого персонала;

– характер соподчиненности  между звеньями организации;

– расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам  и принципах их построения.

Требования  к организационной структуре:

          1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

          2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

          3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.