Организационная структура предприятия

         4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.           

5. Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 

           6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

– целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

– четкое обособление  составных частей оргструктуры (состава  ее подразделений, потоков информации и пр.);

– обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой системе;

– предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

– приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней  среде в частности.

Следует иметь  в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур  различают три стадии:

– аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);

– проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

– организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Оценка эффективности  оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. В конечном счёте вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления. Однако в выборе типа организационной структуры могут помочь следующие методы её диагностики и выбора:

– анкетирование;

– интервьюирование;

– сравнение;

– контрольные  вопросы:

– конференции  и комиссии;

– моделирование;

– деловые игры;

– балльный метод;

– типология;

– экспертный метод;

– метод активного  социологического тестированного анализа  и контроля;

– функционально-стоимостный  анализ;

– коллективный блокнот.

Таким образом, решая вопрос о выборе организационной  структуры, нужно заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать к собственным условиям те или иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.

 

3.  Основные этапы проектирования структуры управления организацией, организационные нормативы.

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

– анализ оргструктур;

– проектирование;

– оценка эффективности;

– Анализ оргструктур.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в  какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура  управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

– принципы управления –  соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и  какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

– аппарат управления –  перегруппировка подразделений, изменение  взаимосвязей между ними, распределение  полномочий и ответственности, выделение  в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

– функции управления –  усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

– хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа  можно выявить «узкие» места  в деятельности организации. Это  может быть большая звенность  управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней  среды. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

– аналогий –  предполагает использование опыта  проектирования структур управления в  аналогичных организациях;

– экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные  проектировщиками структуры;

– структуризации целей  – предусматривает выработку  системы целей организации и  ее последующее совмещение с разрабатываемой  структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в  форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

– организационного моделирования – позволяет четко  сформулировать критерии оценки степени  рациональности организационных решений.

Его суть состоит  в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности  в организации.

Организационные нормативы.

1. Единство управления.

Независимо  от структуры организации, степени  децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

2. Скалярный  метод передачи полномочий

Полная и  абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения.

У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

4. Принцип соответствия.

Делегированные  полномочия должны соответствовать  уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

5. Масштабы управления.

Число лиц, находящихся  в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

6. Коммуникации, система связи.

Как формальные, так и неформальные линии связи  должны быть установлены и постоянно  поддерживаться.

7. Принцип ориентирования.

Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

8. Принцип избирательности.

Руководство должно получать лишь ту информацию, которая  выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

9. Дифференциация  работы.

Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при  создании организации.

10. Разбивка  сложного элемента на простые  составляющие, специализация и стандартизация.

Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

11. Контроль  за осуществлением операции..

12. Планирование  должно всегда предшествовать  выполнению работы.

13. Гибкость.

Структура организации  должна позволять вносить в нее  коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов.

14. Доступность  всех уровней организации.

Любой сотрудник (работник) организации должен иметь  право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

  Нормативы – это важный аспект в управленческой деятельности, при управлении, принятии решений. Но для каждого коллектива находящегося в определенном городе, занимающимся конкретным видом деятельности нормативы будут персональные. В разных организациях. в ценностных ориентациях большую роль играют групповые нормы, принятые в коллективе. Из всего вышесказанного следует, что каждый управленец должен учитывать эти факторы при принятии решений.

2 Методы проектирования структур. Особенности организационных структур на предприятиях.

 

2.1 Значение  и задачи  методов организационного  проектирования.

 

Без развития методов  проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать  старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям  рыночных отношений, создают опастность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма  управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Она прежде всего  включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать  применительно к этим задачам  всю систему функции, прав и ответственности  по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера  участка;