Организационная структура Таможенных органов РФ и направление ее развития

Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников  должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время  на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации  часть усилий управленцев и рядовых  работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего, необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдорезультат).

2. Ясность. Каждое подразделение  таможенного органа, каждый сотрудник  должен четко знать, где он  находится, куда ему обращаться  за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников  впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей -- "снизу-вверх".

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура  управления, даже самая большая и  сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать  на изменения внешних условий  и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к  пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей  хлебобулочные изделия. Отметим, что  ряд фирм вообще могут не иметь  четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

7. Производным от устойчивости  и гибкости является такой  показатель организационных структур  управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

8. Чем сложнее структура,  чем больше ветвей в ней,  тем большую роль в управлении  начинают играть следующие факторы:

Передача полномочий. Начальник  таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций  заместителям начальника таможни, начальникам  отделов таможни и начальникам  таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач  группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые  отвечают перед ними за выполнение этих задач;

Координация. Чем большее  число специалистов участвует в  выполнении поставленной задачи, тем  более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен  информацией по горизонтали;

Компетентность. Круг ответственности  каждого сотрудника таможенного  органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется  в том, как он может организовывать работу своего подразделения или  таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;

Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных  специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации  его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем  полномочий остается за ним, а какой  передается нижестоящим звеньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура -- это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную  структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение  различных звеньев организационной  структуры в коллективы, обеспечение  высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование  конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить  в одну лодку" сотрудников, но и  создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов[11].

 

 

 

 

2.2. Виды структурных подразделений ФТС РФ, основные направления деятельности и полномочия

 

 

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах  складываются следующие виды взаимоотношений[17]:

Вертикальные управленческие отношения (ГТК -- РТУ; РТУ -- таможня; начальник  таможни -- отделы таможни; таможня -- таможенный пост; ГТК -- таможня);

Горизонтальные управленческие отношения (РТУ -- РТУ; отдел таможни -- отдел таможни; таможенный пост -- таможенный пост; таможня -- таможня);

Диагональные управленческие отношения (пост -- взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня -- взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ГТК -- взаимодействующее Управление ГТК РФ).

Рассмотрим эти взаимоотношения  несколько подробнее.

Вертикальные отношения  предполагают прежде всего взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.

Вертикальные отношения  в системе таможенных органов  существуют не только между линейными  звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена. Например, начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей.

Управленческое воздействие  со стороны этих линейных руководителей  на начальника отдела кадров таможни  является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни  находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ГТК  России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот  же начальник отдела кадров таможни  является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Таким образом, приведенный  пример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого они включают в себя и  так называемые отношения управленческого  аппарата, работающего в виде института  советников и помощников под началом  линейного или функционального  руководителя. Должностные обязанности  советников (помощников) при этом состоят  в разработке рекомендаций и советов.

Но вместе с тем им предоставляются  порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного  руководителя может быть разрешено  вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам. Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих  руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто  административной работы.

Горизонтальные отношения  могут быть двух категорий:

- Во-первых, коллегиальные -- отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника.

- Во-вторых, параллельные -- отношения между сотрудниками  разных отделов, занимающими одинаковое  положение в организации, у  которых возникает необходимость  обмена информацией, идеями и  мнениями (например, такие каналы  горизонтальных параллельных взаимоотношений,  как отдел таможни -- отдел таможни,  таможенный пост -- таможенный пост, таможня -- таможня).

Диагональные отношения -- это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т.п.

Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются  только линейные взаимоотношения, то организационная  структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие  рекомендации руководителю, организационная  структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений  чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным  структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается  не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

В качестве примера стихийного программно-целевого образования можно  назвать оперативную группу, создаваемую  в таможенном органе для выявления  контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.

Сочетание рассмотренных  структур управления порождает так  называемую смешанную организационную  структуру управления, характерную  для единой системы таможенных органов  Российской Федерации[20].

 

 

 

2.3. Основные типы  организационных структур управления  в таможенных органах

 

Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.

В числе преимуществ линейной организации многие авторы чаще всего  выделяют[20, c. 201]:

1. Ярко выраженную систему вертикальных связей.
2. Ответственность, установленные обязательства.
3. Четкое распределение обязанностей и полномочий.
4. Оперативный процесс принятия решений.
5. Простоту в понимании и использовании указаний.
6. Возможность поддерживать необходимую дисциплину.