Организация деятельности таможенных органов в РФ (на примере Биробиджанской таможни)

Анализ сложившихся  в системе таможенных органов  организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.

Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации  часть усилий управленцев и рядовых работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдорезультат).

2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает  сотрудников впустую расходовать  время, раздражает их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей — "снизу-вверх".

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура  управления, даже самая большая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вообще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

7. Производным от устойчивости  и гибкости является такой  показатель организационных структур  управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

8. Чем сложнее структура,  чем больше ветвей в ней,  тем большую роль в управлении  начинают играть следующие факторы:

• Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;
• Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;
• Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;
• Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям [36].

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура — это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить  в одну лодку" сотрудников, но и  создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ деятельности  таможни

1. Общая характеристика Биробиджанской таможни

Дальневосточное таможенное управление - самое крупное по занимаемой территории управление Федеральной  таможенной службы России. Зона ответственности  Дальневосточного таможенного управления охватывает территорию 9 субъектов Федерации: Амурской, Магаданской, Сахалинской областей, Приморского, Камчатского  и Хабаровского краев, Республики Саха (Якутия), Еврейской автономной области, Чукотского автономного округа - общей площадью около 6,2 млн. кв.километров, что составляет 36,4% территории Российской Федерации. Численность населения 7065,9 тыс. человек (4,9% населения России). Протяженность внешней границы Дальнего Востока составляет 25 575 километров, в том числе сухопутная – 2 575 км и морская – 23 000 км.

12 сентября 1991 года приказом  Таможенного комитета СССР №  92 Биробиджанскому таможенному посту  Хабаровской таможни придан статус  Биробиджанской таможни и определена  зона деятельности территория  Еврейской автономной области,  это - 36,3 тыс. кв. км.

В зону деятельности Биробиджанской таможни входят:

-районы Еврейской автономной области: Биробиджанский,

Ленинский, Облученский, Октябрьский, Смидовичский;

- города областного подчинения Еврейской автономной области: Биробиджан, Облучье. 
          Местонахождение Биробиджанской таможни: 679016, Еврейская автономная область, г. Биробиджан, ул. Комсомольская, 3-а.

Биробиджанская таможня  является пограничной таможней. Таможенные посты расположены на берегу р. Амур, по фарватеру которого проходит государственная граница России с КНР.

Таможенная граница, обслуживаемая  Биробиджанской таможней, имеет протяженность  около 550 км. В летний период сообщение  между Россией и КНР осуществляется речным транспортом, зимой - судами на воздушной подушке и автомобильным транспортом по ледовым дорогам.

Удаленность подчиненных  Биробиджанской таможне таможенных постов от самой таможни составляет: Биробиджанский таможенный пост: отдел  таможенного оформления и таможенного  контроля № 1-2км. (расположен в с. Птичник  Биробиджанского района), ОТОиТК №2 (с. Пашково) - 240км., Амурзетский таможенный пост: ОТОиТК №1 (с. Амурзет) - 250км., ОТОиТК №2 (с.  Нижнеленинское), отдел специальных таможенных процедур (с. Нижнеленинское) - 130км.

Структура таможни: 2 таможенных поста, 10 отделов из них - 5 отделов в составе таможенных постов, 7 отделений; 3 должности - руководство таможни; 12 отдельных должностей в составе таможни и таможенных постов.

По состоянию на 31.11.2010 штатная численность таможни  составляет 121человек.

2.2 Организационно- управленческий анализ учреждения

Рассмотрим общее определение  основных положений о региональном таможенном управлении, отличающих ее от других компаний, т.е. миссию данной организации.

Регионально таможенное управление является таможенным органом, входящим в единую федеральную централизованную систему таможенных органов Российской Федерации и обеспечивающим реализацию задач и функций ФТС России в регионе деятельности РТУ.

Миссия Биробиджанской таможни состоит в реализации таможенной политики с целью обеспечения экономической безопасности государства, посредством упрощения процедур  торговли, безопасности международных товарооборота, обеспечение соблюдение таможенных правил, взимания импортных и экспортных таможенных платежей и борьбы с таможенными правонарушениями.

Основными экономическими партнерами участников ВЭД, расположенными в регионе деятельности таможни, являются страны Азиатско-Тихоокеанского  региона.

Таможенные органы выполняют  следующие основные функции:

1) осуществляют таможенное  оформление и таможенный контроль, создают условия, способствующие ускорению товарооборота через таможенную границу;

2) взимают таможенные  пошлины, налоги, антидемпинговые,  специальные и компенсационные  пошлины, таможенные сборы, контролируют  правильность исчисления и своевременность уплаты указанных пошлин, налогов и сборов, принимают меры по их принудительному взысканию;

3) обеспечивают соблюдение  порядка перемещения товаров  и транспортных средств через  таможенную границу и другие.

Под организационной  структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.

При анализе организационных  структур управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.

К звеньям управления в системе таможенных органов  относятся: ГТК России, управления и  самостоятельные отделы ГТК России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления в  единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ГТК России, РТУ, таможни, таможенные посты.

Обычно структура управления формально закрепляется Уставом предприятия, документально оформляется специальными  положениями об отделах и службах и должностными инструкциями.   В Биробиджанской таможне нет устава, они действуют на основании приказа и общего положения о региональном таможенном управлении.                      

В данной организации используется линейно-функциональная организационная структура (схема структуры управления показана в приложении А). Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Линейно – функциональная структура предполагает, что группировка  должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности и использования ресурсов.

Линейно- функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров и учебных заведений ГТК РФ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения и др. В этих условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб, т. е. организация межфункциональной координации управленческой деятельности.