Государственная система управления трудовыми ресурсами

2. Появление стратегического измерения  у управления человеческими ресурсами  делает кадровую политику более  активной в отличие от пассивной  и реактивной политики, характерной  для традиционных моделей управления  персоналом.

3. Ответственность за реализацию  более активной кадровой политики  возлагается также и на линейных  менеджеров (руководителей структурных  подразделений), а это означает, что  кадровая работа руководителей  всех звеньев интегрируется в  систему кадрового менеджмента,  которая только и способна  эффективно реализовать такую  политику.

4. Происходит переориентации системы  кадрового менеджмента на индивидуальную  работу с персоналом, а, следовательно,  с доминировавших в управлении  персоналом коллективистских ценностей  на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер  по персоналу должен был стремиться  сэкономить на издержках, связанных  с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован  в долговременных инвестициях  в человеческий капитал), то технология  управления человеческими ресурсами  нацелена на повышение эффективности  подобного рода инвестиций, обеспечивающих  постоянный профессиональный рост  работников предприятия и улучшение  качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом  все внимание сосредоточено исключительно  на рядовых работниках, то в  управлении человеческими ресурсами  акцент переносится на управленческий  штат: именно компетентность менеджеров  оказывается ключевым элементом  кадрового потенциала современной  корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента  предполагает сильную и адаптивную  корпоративную культуру, стимулирующую  атмосферу взаимной ответственности  наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации  сделать ее "лучшей компанией"  за счет поддержки инициативы  на всех уровнях организации,  постоянных технических и организационных  нововведений, открытого обсуждения  проблем.

Технология управления человеческими  ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации:

Поскольку управление человеческими  ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим  различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу  унитаристских подходов, проповедовавших  единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента  за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: 

рационалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей) и 

гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами  исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует  программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она  в праве требовать от своих  работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней  мере, можно рассчитывать на то, что  они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и  нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей  и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии  и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете  интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х  гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими  ресурсами представляет собой известный  компромисс между двумя направлениями  кадрового менеджмента — управлением  персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими  ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия  переводит отношения "работодатель — наемный работник" на новый  уровень. В отношения взаимной ответственности  на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной  власти, потребители. Благодаря этому  удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место  в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия  работников в проектировании рабочих  мест и управлении качеством условий  труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все  это создает совершенно новую  атмосферу на предприятии. Атмосферу  сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между  ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание  законности весьма различных интересов  работников открывает реальные перспективы  для вовлечения их в процесс совместного  принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа  к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных  подходов. Однако, вобрав в себя достоинства  различных подходов, сложившихся  в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами  не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с  которыми сталкивается в настоящее  время менеджер по персоналу. И у  этой передовой технологии критики  обнаруживают изъяны.

Концепция стратегического  развития человеческих ресурсов

предприятия

Среди многообразия объективных предпосылок  формирования концепции управления человеческими ресурсами, выделим  основные:

1. Ускорение научно –  технического  прогресса,  развитие компьютерно-

информационных систем, интеллектуализация бизнеса изменяют содержание трудовой деятельности,  требуя от рабочих  концептуальных знаний,  высокопрофессионального  мастерства,  навыков коллективного  взаимодействия,  творческих и предпринимательских  способностей.

В современном производстве управление людьми приобретает все более  важное значение как фактор повышения  конкурентоспособности и стратегического  развития.

2. В результате влияния макроэкономических  факторов происходит изменение  ориентации производства на удовлетворение  потребностей конкретных потребителей,  обострение конкуренции в рыночной  среде,  повышение значимости  качества продукции.  Осуществляется  постепенная переориентация производства  с массового,  многосерийного  на мелкосерийное. Диверсификационная  серийность и адекватная ей  гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут  производственной парадигмой XXI  в.  Быстрая приспосабливаемость  к непрерывно изменяющемуся спросу  усиливает потребность в более  высоком уровне общего и профессионального  образования,  непрерывном обучении  работников,  развитии у них  способности к творчеству и  постоянному обновлению.

Изменение форм организации труда  и реструктуризация предприятий  на основе развития коллективных форм трудовой деятельности требуют от работников ответственности,  многофункциональности,  компетентности,  заинтересованности,  сотрудничества. Такой работник не соответствует классической тейлористской  системе организации труда, предписывающий ему роль «винтика», механического  исполнителя указаний руководства.  На пороге XXI  в.  формируется новый,  более зрелый тип личности работника,  который стремится стать равноправным партнером,  активным соучастником или даже совладельцем предприятия.

Развитие теории управления и смежных  областей знаний:  экономики,  права,

психологии,  социологии,  физиологии,  информатики,  конфликтологии,  этики,  эргономики и др.,  проведение многочисленных прикладных и фундаментальных исследований в сфере социально-трудовых отношений  внесли существенный вклад в формирование концепции управления человеческими  ресурсами.

Формирование современной концепции  управления человеческими ресурсами  обусловлено действием целого ряда объективных факторов, которые на пороге XXI в.  проявляют себя и  в российской экономике.  Хотя в  мире имеются разнообразные подходы  к управлению людьми в сфере производства, обусловленные национальными и  историческими особенностями,  можно  выделить общие современные тенденции.

Главным является повышенное внимание к человеческому фактору как  ключевому ресурсу организации, который определяет эффективность  ее развития и конкурентные преимущества в будущем.

В условиях становления рыночной экономики  в российских организациях

осуществляется переход от управления персоналом  «по-советски»  к управлению человеческими ресурсами.  Поэтому  именно сейчас является актуальным обобщение  зарубежного опыта с целью  его практического использования  на отечественных предприятиях.

В наше время в мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей, подходов к  управлению человеческими ресурсами.

Одной из причин их появления является стремление менеджеров получить наивысшую  отдачу от человеческих ресурсов для  достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

В современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс  совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в  области управления человеческими  ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций.  На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная  стратегия и культура, организационная  среда. Модель, успешно функционирующая  в одной организации, может оказаться  совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать  в организационную систему управления.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации,  отличиях в средствах  и методах их практической реализации,  сформулируем основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами:

Главное —  это признание человеческих ресурсов как решающего фактора

эффективности и конкурентоспособности  организации,  как ключевого ее ресурса,  имеющего экономическую  полезность и социальную ценность.

Принцип стратегического подхода:  ориентация на стратегический подход к

управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную  с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

Принцип инвестиционности,  заключающийся  в признании экономической

целесообразности капиталовложений,  связанных с привлечением,  использованием и развитием человеческих ресурсов организации. Принцип соотнесения  денежных затрат на формирование и  развитие человеческих ресурсов с практическими  результатами (в виде прибыли)  должен стать главенствующим в хозяйственной  деятельности предприятия.