Контрольная работа по "Теории государства и права "

     Фредерик  Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил  две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".Гигиенические  факторы Герцберга:

1. политика фирмы и администрации;
2. условия работы;
3. заработок;
4. межличностные отношения начальников с подчиненными;
5. степень непосредственного контроля за работой

 

     Мотивацией  для студента:1 престижность будущей профессии, 2. возможность получать стипендию, 3. наличие места в общежитии, 4 отношения с другими студентами в группе, 5. отношение с ректором или деканом факультета.

     Мотивацией  для высококвалифицированного сотрудника:  1.Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4, редкие конфликты на работе, 5.возможность работать по специальности.

     Мотивацией  для кассира: 1.Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4. безопасность труда, хорошо оборудованное рабочее место.

       Мотивация врача. 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда,4. возможность проходить обучение на международных семинарах,5. возможность открыть свою клиническую школу

     Мотивация неквалифицированного работника: 1. наличие потребности в его работе. 2. Небольшой объем работ, 3. хорошая оплата труда,4. возможность в перерывы отдохнуть или согреется в помещении, наличие рабочих инструментов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                              ЛИСТ ЖЕЛАНИЙ 

_{Заполните приведенную ниже таблицу:} 
 

* придумайте по 10 краткосрочных (на день, сейчас) и 10 долгосрочных (на месяц, год

вперед) желаний;

** формулируйте потребности на основе изученных мотивационных 
 

     Задание 7. 
 

Мотивирование работников мясокомбината 

     Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

     Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

     Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

     Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

     Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

     Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

     1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в руководстве.

     2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

     3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

     4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

     5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

     6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом. 

     Вопросы:

     1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

     2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

     3. Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

     4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

     5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

     6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства? 
 
 

     Ответ: 

     

1. Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу в полной мере. Работники мясокомбината получая заработную плату удовлетворяют свои потребности в еде, одежде,  удовлетворяются  их социальные  потребности  - они имеют хорошую работу и мотивационная политика директора привела к удовлетворению их личностного роста. Они стали рабочими, от труда которых зависит конкурентоспособность продукции, они своим трудом влияют на размер прибыли предприятия.
2. Успех политики использования мотивационной теории ожидания основан на том , что работник кроме материального улучшения своего положения получает психологическую удовлетворенность трудом. Это очень важно, потому что ему делегируются полномочия руководства, повышается личная самооценка, работник растет как профессионал, так как выступает уже в роли исследователя, проверяя качество продукции, состояние продаж в торговых точках, ведя переговоры с поставщиками по приобретению вакуумной упаковки.
3. Да, так как на предприятии создана комфортная атмосфера для работы. В случае , даже если человек не справляется с работой, то он проходит курсы переподготовки, не лишается рабочего места и дохода.
4. Напрямую нет, но косвенно конечно. Психологическое здоровье напрямую благотворно воздействует положительно на физическое здоровье.
5. В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения.  – это система «осознанного ожидания», т.е. работник заранее знает о размере возможного вознаграждения за свой труд. Она сходна с широко применяемым ныне «% от продаж». Но здесь мотивация более глубокая, так как материальные интересы переплетаются с моральной удовлетворенностью.
6. Да вполне возможен.  Это хорошая система мотивации работников. Самое главное у этой системы очень широкий положительный социальный эффект- домой с работы человек приходит с хорошим настроением и все окружающие так же получают заряд оптимизма. Человек не гасит стресс алкоголем,  нет вызовов милиции, спокойная доброжелательная обстановка в обществе.

 
 

Задание 8. 

Петр Груздев 

     «Орион» — это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции во всех странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке. Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.

     Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.

     Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой — это популярный в этом городе хоккей, а летом — русская лапта. Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними вне меньшей степени, чем от самих занятий спортом.

     На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года это выглядело следующим образом.

Позапрошлый год 12 дней (5 случаев) Прошлый год 9 дней (7 случаев) Текущий год 10 дней (8 случаев)

     Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода. Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы — причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося. Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.