Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

 

1.3. Методы и  инструменты проведения анализа  внешней и внутренней среды  организации

 

К методам проведения анализа внешней и внутренней среды организации относятся:

1) PEST-анализ;

2) SWOT-анализ;

3) модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера.

PEST анализ - это исследование окружающей среды и ее политических, экономических, социальных и технологических критериев, которые непосредственным образом влияют на работу компании. PEST является аббревиатурой следующих показателей: политические (Р), экономические (Е), социально — культурные (S) и технологические (Т). Цель PEST-анализа – это изучение всех существенных факторов окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность компании.  Разберем каждую группу показателей более подробно.

1. E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны, рынка, на котором функционирует компания. К ним относятся:

-  степень развития  бизнес-структуры;

- темпы роста экономики, процентные ставки, курс валют  и уровень инфляции;

- уровень безработицы, ситуация  на рынке труда;

- исследование бюджета и норм налогообложения государства;

- анализ инвестиционной  политики;

- степень глобализации  экономики  [13].

2. S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

- изменение демографического состояния: движение населения, поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;

- уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;

- особенности менталитета, важные культурные ценности;

- изменение социальных слоев населения;

- изучение потребительских предпочтений, вкусов, активности, а также возможный спрос на товар и его изменение.

3. P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико - правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования. К политико-правовым можно отнести такие факторы как:

- политическая стабильность  в стране;

- механизм распределения основных денежных ресурсов;

- налоговая политика государства, а также антимонопольное законодательство и внешнеэкономическое законодательство;

-  законодательство в  области защиты окружающей среды;

- законы в области труда  и социальной помощи населению  [13].

4. T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Изучение технологических критериев важно для того, чтобы не отставать от перспективных и инновационных тенденций в производстве и вовремя отказываться от устаревших методов. К ним относятся:

- вклад технологий в  развитие рынка;

- развитие научно-технических  исследований;

- степень использования, внедрения и передачи технологий;

- трансфер знаний  [4, с.192].

Проводя PEST анализ, нужно описывать не просто текущее состояние каждого фактора, а прогнозировать его изменение на ближайшее 3-5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на прибыль компании позволяет применять полученные данные для формирования стратегии.

Результат PEST-анализа – это основа стратегического планирования и развития компании, соответственно, чем тщательнее будет проведен данный анализ, тем эффективнее будет стратегия.

 Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности,. Threats - угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые - к внешней среде. Технология SWOT анализа широко используется в стратегическом управлении и менеджменте, так как является одновременно простым и качественным инструментом для оценки конкурентоспособности компании на рынке  [8]. 

Особенностью метода является то, что начиная с 1980-х годов SWOT анализ активно применяется для разработки стратегических решений и не утратил своей актуальности за все время существования в инструментарии менеджеров.

Показателями, необходимыми для проведения SWOT-анализа, являются:

1)Показатели внешней среды. К ним относятся:

- экономические (величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.);

- политические (ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику) ;

- технологические (возможности, которые наука открывает для производства новой продукции);

- рыночные;

- международные (угрозы и возможности могут возникнуть в результате изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);

- социальные (отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.) [6].

2) Показатели непосредственного окружения. К ним можно отнести:

- покупатели (географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту);

- поставщики (стоимость товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий);

- конкуренты (выявление слабых и сильных сторон);

- рынок рабочей силы.  

3) Показатели внутренней среды компании:

-  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

- организация управления;

- производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура  [9, с.123].

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон в SWOT-анализе предприятия представляет собой методичную оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное - это активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее се в неблагоприятное условие.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Следует заметить, что возможности, которые организация не может реализовать, - это иллюзии.

Угрозы проявляются:

- в наличии более дешевых  технологий конкурентов;

- во внедрении конкурентами  производства и реализации лучших  продуктов;

- в угрозах со стороны  иностранных организаций;

- в новых правилах, наносящих  ущерб организации больше, чем  другим;

- в повышении процентных  ставок, в возможном поглощении;

- в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных  валют;

- в политических переменах  в стране  [12].

Анализ силы и слабости организации даст возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой - между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут состоять: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; недостатке умений и таланта, низкой реализуемости принимаемых решений; недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; недостаточном имидже среди населения; неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге "Анализ сильных и слабых сторон компании" утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации.

П. Дженстер и Д. Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности организации, а под гибкостью - способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации как "эффективность", следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценки каждой из которых могут содержать как сильные, так и слабые (проблемные) параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы и оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Помимо отмеченных параметров следует установить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов  [7, с.215].

В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. В ходе процесса оценки удастся определить тс отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (рисунок 1.1). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Матрица SWOT-анализа организации

Источник: [13]

Далее возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, могут разбиваться на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

Данные, полученные в результате такого анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

 Майкл Портер - один из самых влиятельных исследователей в мире бизнеса. Его статья «How Competitive Forces Shape Strategy» («Как конкурентные силы формируют стратегию»), появившаяся в 1979 г. в «Harvard Business Review», навсегда изменила представления компаний о стратегии. Она попала в десятку самых популярных статей журнала за все годы его издания. В книге «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors» («Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов»), вышедшей в 1980 г., Портер описал модель, которая сохраняет актуальность для стратегов и студентов  по всему миру.

В Гарвардской школе Портер разработал продуманные модели конкурентоспособности на корпоративном, отраслевом и национальном уровнях. Он перенес модель отраслевой экономики, так называемую парадигму «структура-поведение-результат» (SCP), в контекст бизнес-стратегии  [7, с.187].

Пять сил Портера таковы:

1) Появление новых конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:

- реакции существующих  конкурентов,

- наличия барьеров для  входа в отрасль.

  Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.

- экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить на рынок  в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками.

- дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компанией является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к существующим маркам.

- потребность в капитале.

- доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль.