Внешняя среда орагнизации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АНАЛИЗА И ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ В НЕОПРЕДЕЛЕННЫХ УСЛОВИЯХ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1. Описательная характеристика методов анализа внешней среды

 

Сущность анализа  состояния внешней среды и  деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности [15].

Рассмотрим  самые основные методы анализа внешней  среды. К ним относятся:

1) SWOT –анализ;

2) метод «5х5»  М. Мескона;

3) «Шкала нестабильности  внешней среды»-  матрица И. Ансоффа;

4) PEST анализ;

5) Конкурентный  анализ Портера.

1) SWOT –анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

- Слабые стороны (Weaknesses) -- недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В  соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия  – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. [5].

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может  быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

2) Метод «5х5»  был  предложен М. Месконом в 1984 году. Он включает в себя пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации.

1) Какие факторы внешней  среды вам известны?

2) Какие факторы представляют  наибольшую опасность?

3) Какие действия конкурентов  могут привести к изменению  растоновки сил на рынке?

4) Какие факторы важны  для достижения цели?

5) Какие внешние пространства могут стать благоприятными для организации? [11]

3) Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

- существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас;

- вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения;

- конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

- горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые;

- вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

 На пересечении этих  двух осей образуются четыре квадрата (рис. 1.) [1].

                                         Существующий                    Новый

                                                 продукт                         продукт

Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсификация

 

 Существующий 

      рынок 

 

Новый рынок

 

Рис. 1. Структура  матрицы  И. Ансоффа

Стратегия проникновения  на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

- увеличение доли рынка;

- увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);

- увеличение количества использования продукта;

- открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый  рынок).

Эта стратегия  является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет: географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).

Третьим возможным  путем роста является предложение  на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов), разработке нового поколения продуктов, разработке принципиально новых продуктов [12].

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

- когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

- развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

4) PEST анализ. PEST-анализ внешней среды организации - обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Окружение может быть таким нестабильным, что становится бессмысленной сама разработка долгосрочных планов и стратегий. В этом случае PEST-анализ оказывается незаменимым.

PEST-анализ представляет  собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие  на предприятие, формирую общие  условия его деятельности,  при этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Однако традиционно PEST-анализ не включает в себя анализ микросреды.

В рамках PEST-анализа  политические факторы  следует изучить  в первую очередь, так как центральная  власть регулирует механизм обращения  денег и другие вопросы, связанные  с получением необходимых ресурсов. Анализ экономических факторов позволит понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений и возможного спроса. Технологические факторы также весьма важны, так как при быстрых технологических изменениях возникает угроза потери рынка. Поэтому современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий. PEST-анализ должен охватывать все 4 группы факторов.  PEST-анализ - политико-правовые  факторы.

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления.

PEST-анализ - экономические  факторы.

Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика.

PEST-анализ - социокультурные   факторы.

Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.

PEST-анализ - технологические  факторы.

Технологические факторы: тенденции развития НИОКР  и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области  НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.

PEST-анализ - технологические  изменения.

Технологические изменения в PEST-анализе включаются в состав технологических факторов и являются самыми стремительными, и самыми важными по масштабу последствий. Технологические изменения включают в себя научные открытия, воздействие разработок в других областях на продукцию фирмы, усовершенствования в техническом оборудовании и процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации.

PEST-анализ не заключается  в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на предприятие и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.

PEST-анализ внешней  среды - это профессиональная  функция отдела стратегического развития. Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на бизнес организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для PEST-анализа - это СМИ. Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение  отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ  позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать.