Жизненный цикл и его роль в развитии организации

     В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе — процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес-идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь.

     На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

     В части инструментов реализации финансово-экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта . Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и т. п.

     На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе — на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.

     В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля — на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли — на стадии замедления роста; увеличение доли - на стадии спада. Обратим внимание на то, что в работе под ред. Г. К. Таля отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты.

     Развитие методологии формирования финансовой политики фирмы по стадиям жизненного цикла, по мнению автора, предполагает: унификацию терминологии. Это позволит снизить субъективизм и неоднозначность в определении положения организации на кривой жизненного цикла, понимании используемых различными авторами трактовок и предлагаемых решений;

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ поведения предприятий в разных стадиях жизненного цикла

 

  3.1 Зарождение компании  «Вымпелком»

     Двумя наиболее острыми вопросами, встающими перед фирмами  в зарождающихся стадиях, являются: 

-  как  осуществлять  финансирование  на первоначальном этапе;

-  на  каких  рыночных  сегментах  работать  и  какие конкурентные преимущества использовать для  завоевания  лидирующих  позиций.

     Конкурентные  стратегии,  ориентированные  на  низкие   издержки   либо   на дифференциацию,  являются   обычно   наиболее   жизнеспособными.   Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях,  когда  фирма  испытывает нехватку  денежных  средств  и  когда  в  данной   отрасли   слишком   много технологических достижений, которые невозможно сразу  освоить.  Выходом  для компаний,   испытывающих   финансовые   затруднения,    является    создание стратегических союзов или  совместных  предприятий  с  другими  фирмами  для получения необходимого опыта и средств. В связи с  тем,  что  новая  отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие  в  нее  фирмы  используют

разнообразные стратегические  подходы,  стабильная  в  финансовом  отношении компания, имеющая жизнеспособную  мощную  стратегию,  может  определить  эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Открытое  Акционерное  Общество  "Вымпел-Коммуникации"  (далее  -   ОАО"Вымпелком'', ''Вымпелком'') является   крупнейшим  провайдером  услуг  сотовой связи в России, предоставляющим эти услуги под   торговой маркой "БИ  ЛАЙН". ОАО "Вымпелком" является членом группы компаний, включающей в  себя:

1. Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации";

2. Закрытое Акционерное Общество "Макроком";

3. Открытое Акционерное Общество "КБ Импульс";

4. Ряд дочерних предприятий, а  также совместных  предприятий,  в  которых группа владеет  пакетами акций.

     ОАО "Вымпелком'' является держателем лицензий  на  предоставление  услуг сотовой связи    стандарта DAMPS в Московском  регионе,  а  также  в  восьми  областях  европейской  части  России:   Самарской,  Тверской,  Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и  Вологодской,  а  также  в республике Карелия, где в общей сложности проживает примерно  28   миллионов человек (19% населения Российской Федерации).

     28 апреля 1998 года конкурсная  комиссия,  образованная  Госкомсвязи  РФ, подвела   итоги   рассмотрения   предложений   операторов   сотовой    связи относительно создания сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В соответствии  с решением комиссии, компании группы "Вымпелком" получили лицензии  на  работу в  следующих  регионах:  Москва  и  Московская   область,    Центральный   и  Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо - Кавказский  регион, Сибирский  регион.  Таким   образом,   ОАО   "Вымпелком"   должны были   владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800  в  пяти  из  восьми  регионов России, на территории которых проживают 68%   населения России.

     Надо сказать,  что  в  Московском  и  Центральном  регионах  компаниям

группы "Вымпелком"  противостояли  ЗАО  "Росико",  за  которыми  стояла известная московская финансовая корпорация  АФК  "Система",  контролировшая, в частности, компанию "Мобильные Теле Системы".

     В   конце  первого  полугодия  1998   года   число   абонентов   обеих

сетей  (DAMPS, GSM-1800) ОАО "Вымпелком" составило  135400,  число  абонентов совместного  предприятия  (ОАО  "Вымпелком"  владели  50%   акций,  одним  из учредителей являлся АБ "Инкомбанк") компании только в  Самаре  возросло  до 89001.  ОАО “Вымпелком” являлся владельцем  торговой  марки  "БИ  ЛАЙН",  которая стала первой широко  признанной  торговой  маркой  в  сфере  сотовой связи в России.

«Вымпелком» вышел на сотовый  рынок  с  совершенно  неперспективным  на первый взгляд американским стандартом. «Вымпелком» первым, когда  для  этого не  было  никаких  тактических  предпосылок,  использовал  на   этом   рынке агрессивный маркетинг, «Вымпелком» первым  вышел  на  Нью-Йоркскую  фондовую биржу. «Вымпелком» первым начал эксплуатировать сеть  самого  современного стандарта — С5М-1800. Наконец, «Вымпелком» первым решился  работать  с  по-настоящему массовым рынком.

     Так в  чём  же  в  действительности  заключалась  стратегия  компании,

сделавшая её лидером рынка?

     Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься,  необходим иметь надел - право на работу в какой-то части эфира. Вот  за  это  право  - лицензию на  эксплуатацию  определенных  частотных  диапазонов  - и  шла  в течение долгих лет жесточайшая  борьба  между  конкурентами,  именно  в  тот момент,  когда  встала  задача  получения  лицензии,  в  руководстве   стали стремительно понимать, что такое современные коммуникации.

     Проблема заключалась  в  том,  что  план  развития  рынка  уже  существовал. Министерство связи решило, что будет  развивать  сотовую  телефонию  в  двух диапазонах: 450  МГц,  где  будет  использован  недорогой стандарт  NMT,  и 900МГц, под который предназначался широко  распространенный  в  Европе  GSМ. Первый - для бедных,  второй  -  для  богатых.  Зимину очень  советовали заняться NMТ. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработках,  он отправился на прием в «Московскую  сотовую  связь»  (МСС),  которая  владела лицензией на NVТ, с предложениям о сотрудничестве.  Оттуда  его  послали  по известному  адресу  прямо  с  порога.  Позднее  один  из  руководителей  МСС сетовал: «Что же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы  повернуться по-другому». Второй стандарт  GSМ, и вовсе  оказался  недоступен.  Права  на него уже получила МТС, акционером которой был Deutsche Telecom. Нужно было либо отказываться от проекта, либо искать  дырку  в  эфире. Зимин  выбрал  второе.  Он  провел  исследование  частотного   диапазона   и обнаружил, что свободное место есть на  частоте  800  МГц,  где  может  быть использован американский стандарт АМРS. Воспользовавшись  своими  связями  в военных кругах, он уговорил военных освободить этот диапазон и,  заручившись поддержкой компании, поставляющей  оборудование  на  этот  рынок,  с готовым решением пришел в Минсвязи. После  нескольких  месяцев  хождений  по кабинетам  Зимину  удалось  получить   лицензию   на   создание   в   Москве коммерческой сети АМРS, в успех которой никто не верил.

     Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но не в последний раз. Естественно, это привело к конфликтам с конкурентами.

     Как оператор сотовой связи «Вымпелком» изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренты,  МСС  и МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за  ними  стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские  стандарты, развитие которых изначально поддерживалось Министерством  связи.  Однако  ни одно из этих преимуществ в годы становления  сотового  рынка  не  сработало.  «Вымпелкому» же, да и не ему  одному,  но  и  всем  компаниям,  продвигавшим американский стандарт, удалось  реализовать  все  те  немногие  конкурентные преимущества, которыми они обладали.

     У  Зимина  было  какое-то  потрясающее  техническое   чутье,   которое

позволило ему на  базе  АМРS  создать  самую  совершенную  по  тем  временам техническую систему. У АМРS  оказалось  два  неожиданных  преимущества.  Во-первых, он был гораздо  старше  GSМ,  поэтому  его  оборудование  дешевле  и надежнее.  Во-вторых,  в   ниши   государственных   стандартов   устремились государственные же предприниматели  —  областные  „Электросвязи",  городские телефонные сети, только-только прошедшие  приватизацию  и  обладавшие  всеми недостатками госучреждения. Они оказались менее оперативными, чем  операторы

АМРS - молодые голодные компании, не успевшие к  государственному  пирогу  и вынужденные подбирать  крохи.  Однако  эти  кроки  оказались  вкуснее  самою пирога. В  девяносто  пятом  году  операторов  АМРS  уже  было  больше,  чем операторов GSM, что удивительно. И еще более удивительно - их было  чуть  ли не больше, чем операторов NМТ.

     Сам Зимин успех первых лет тоже объясняет энтузиазмом и профессионализмом.

     В  компаниях-конкурентах  работали  в  основном   наемные   работники.

Учредители, как правило, западные компании,  набирали  сотрудников,  которым сами же не доверяли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт  между советом директоров и менеджментом, У  нас  таких  понятий  не  было.  У  нас вообще  не  было  никакого  совета  директоров.  Была  команда  энтузиастов, работавшая дни  и  ночи.  Кроме того, в  Вымпелкоме  с  самого   начала  работали  действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается  прохождения  радиоволн  в условиях городских агломераций, - это было их, и инженерная часть  работ,  с самого начала была вне конкуренции.

     В других  компаниях  этими  вещами  вообще  никто  не  занимался.  Там

приглашали каких-то иностранцев  на  роль  консультантов,  которые  рисовали ляповатые проекты. У МГС,  например,  в  первых  сетях  все  антенны  стояли только на зданиях АТС. Создать более  или  менее  разумный  проект  в  таких ограничивающих условиях в принципе невозможно».

      Специалисты говорят, что Зимину удалось создать одну из лучших в  мире сетей в стандарте  АМРS.  Ее  отличало  грамотное  моделирование  размещения станций, свободный доступ, высокое качество связи.  Более  того,  фактически конкурируя с аналоговым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994  года,  как  только это стало технически возможным, начал преобразование своей сети  в  цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно  соперничать

с цифровой сетью GSМ.

     Однако эту совершенную услугу еще надо было продать.

     «Зимин повел себя потрясающе грамотно. Типичный „совок",  инженер,  он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал  в совершенной западной манере», — делился своими наблюдениями  один  аналитик. Действительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.