Жизненный цикл и его роль в развитии организации

     Были снаряжены несколько команд, которые  поехали  и  посмотрели,  как

работают сотовые компании «там». Обнаружили, что  операторские  компании  на Западе устроены с точностью до  наоборот.  Если  в  России  главные  позиции занимали  технари,  то  в  западных  две  трети  работали   в   абонентской, маркетинговой службах и службе продаж.

     Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как  если

бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке.  В  этом  не было  тактической  необходимости.  Немногочисленных  клиентов   можно   было обслуживать  по  старой  схеме:  финансовые  вопросы  решать  с   финансовым отделом, технические  с техническим, вопросы продаж — с продавцами.  Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы  месяцами,  но  при  количестве абонентов в  несколько  тысяч  принципиальных  трудностей  для  компании  не возникало.

      Задачей создаваемой абонентской службы было  сделать  так,  чтобы  сам

оператор службы мог ответить на все вопросы клиента.  В  компании  появились новые  молодые  люди,  которые  сказали:  вот  эти  функции  мы  забираем  у финансового департамента, вот эти  -  у  технического.  Недовольство  старых структур легко себе представить. Тем не менее  функции  были  централизованы очень быстро и очень жестко.  И  с  1995  года  «Вымпелком»  стал  славиться исключительно  высоким  качеством  обслуживания,  фактически  учредив  новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых  телефонов  говорят,  что  уровень доброжелательности и  оперативности  решения  всех  возникающих  у  абонента

проблем, которого достигла сеть «Би Лайн», до сих пор никому  превзойти  не удалось.

     Вторым  ноу-хау  службы  маркетинга  стало  создание  дилерской  сети.

Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании  есть  определенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые продажи -  это  когда вы приходите в офис и покупаете  телефон  прямо  там.  косвенные  продажи  - через дилеров. В  момент  создания  отдела  маркетинга  в «Вымпелкоме»  через дилеров шло всего 10%  продаж.  Эту  ситуацию  надо  было  ломать.  Цены  на подключение должны были снижаться, и понятно,  что  клиент,  готовый  купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за  ней  куда  угодно,  но  если пятеро других хотят потратить по  тысяче,  то  лучше  поднести  ее  прямо  к подъезду.

     Как  и  в  случае  с  абонентской  службой,  это   встретило   сильное

сопротивление в  компании.  Никто  не  мог  понять,  зачем  отдавать  деньги

дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и  к  концу 1995 года «Вымпелком» превзошел все компании  вместе  взятые  по  количеству точек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн»  и  тут  же  за углом можете приобрести аппарат.

     Следующим шагом была раскрутка торговой марки. На этой  стадии  борьба пошла не внутри компании, а с  её  дилерами.  Вымпелком  настаивал  на  том, чтобы  все   дилеры   выступали   под   единой   торговой   маркой.   Дилеры сопротивлялись, «Вымпелком» давил: вот так должен быть оформлен ваш офис,  вот такой должна быть ваша реклама. Эффект превзошел все  ожидания,  После  того как дилеры стали выступать под маркой «БиЛайн», затраты  на  рекламу  самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы  только  росло,  Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».

     Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком»  имел самую  известную  в  России  торговую   марку,   а   продажи   стали   расти лавинообразно. Если за весь  1994  год  было  продано  всего  четыре  тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 года — столько же. Каждые  два  из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

     Несомненно,  если  говорить  о   детализации   стратегий   применяемых

Вымпелком, на стадии  рождения,  то  здесь  можно  выделить  очень  грамотно проведённую  стратегию  -   дифференциации.   Причём,     предложив   сразу несколько отличительных характе-ристик  своей  услуги,  а  именно:  быстроту обслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком,  не стал устанавливать повышенную цену  на  услуги  сотовой  связи.  И  конечно, агрессивная   маркетинговая   компания,    позволили    захватить    компании значительную долю рынка, и оставаться лидером рынка на протяжении пяти лет.

3.2 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости

     За семь лет  существования  компания  “Вимм-Билль-Данн”  из  маленькой фирмы, производящей сопи  в  картонной  упаковке,  превратилась  в  огромную холдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют  “Вимм-Билль-Данн” государством в государстве.  Сегодня  группа  состоит  из  семи  заводов  по производству  молочных  продуктов,  расположенных  в  Москве,   Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и  Владивостоке,  мощной  торговой  компании, имеющей филиалы в восьми крупнейших  городах  России,  нескольких  компаний, занимающихся поставками и продвижением  продукции.  “Вимм-Билль-Данн”  имеет свой филиал в  Нидерландах  и  недавно  зарегистрировал  филиал  в  Израиле. Оборот компании в 1998 году составлял 800 млн долларов, а  в  1999  году  по предварительным  оценкам,  должен  составить  40  0-430  мпн   долларов.   В Московском регионе компания занимает около 70% рынка  молочных  продуктов  и 15% рынка очков. В России ее доля,естественно,существенно меньше однако  как только компания выходит в  регион,  ее  присутствие  на  региональном  рынке быстро увеличивается.

     Еще в девяносто восьмом году „Бимм -билль- Данн"  на  питерском  рынке

был не очень заметен. Однако начиная с  девяносто  девятого  года  его  доля

стала  быстро  увеличиваться.  Основа  –  мощная  рекламная  компания.  Наши производители, как правило, не имеют  таких  средств  на  продвижение  своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое  качество  продукции и есть продукты, которых просто мало на  нашем  рынке  —  например,  йогурты «Чудо».

     Помимо хорошо раскручиваемых торговых марок  и  большого  ассортимента продукции к  чисто  экономическим  конкурентным  преимуществам  компании, как правило, относят: изначально доминирующее  положение  на  московском  рынке, аккуратную  работу  с  поставщиками  (хорошие  цены,  немедленная   оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

     Существует  еще  одно  важное  конкурентное  преимущество  компании  -создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, столь  мощная структура не могла бы существовать, если бы каждое  новое  подразделение  не было бы жестко встроено в  уже  существующую  систему  управления.  Сегодня, когда компания планирует  дальнейшую  экспансию  в  регионы,  управленческая эффективность "Вимм-Билль-Данна» станет особенно важной. Первые цели экспансии — юг и северо-запад России.

     Несомненно, рассматриваемая компания находится  на  стадии  зрелости,

как и отрасль в которой существует компания. Но как ни  странно,  «Вим-Биль- Данн», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию  зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами,  вложив  огромные  средства в сельское хозяйство, и  тем  самым  обеспечило  себя,  необходимым сырьём по сдельной цене. И  несмотря  на  все  достигнутые  успехи  крупнейший  производитель молочной продукции и соков группа предприятий  «Вимм-Билль-Данн»  продолжает

диверсифицироваться.  Московское  ОАО   «Лианозовский   молочный   комбинат» приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный  пакет  акций  ОАО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует,  что  компания весьма заинтересована в развитии  такого  прибыльного  направления бизнеса, каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции.

     Предприятие в  Приморье  является  вторым  лианозовским  приобретением

такого рода, первым был пивной завод в  Нижнем  Новгороде.  Вновь  купленная «Пивоиндустрии  Приморья»  является  крупнейшим   производителем   в   своем регионе, чем и  заинтересо-вала покупателя

3.3 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО «Зингер»)

     По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М,  И, Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине  90-х  российский  «Зингер» был подобен той самой  ненужной  коробочке.  Рынки  промышленные  и  бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а  второй  явно  предпочитал импорт  —  либо  очень  качественную  и  дорогую  продукцию  европейского образца, либо дешевую китайскую  технику  Объемы  производства  стремительно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора  заводов, входящих в ОАО «Зингер» (Завод бытовых  швейных  машин,  Завод  промышленных швейных машин, Литейный завод), не отказались от попыток его оживить.

  Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайне

тяжело для российского производителя, иными словами, он был никому не  нужен. Но не смотря на это руководство завода ни в коем случае не хотело.

Конечно, руководство брало кредит, даже  у  самой  настоящей  компании

«Зингер» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не  просто  так,  в машинки  было  внесено  около  300   изменений,   но   и  этого   оказалось

недостаточным для достижения конкурентоспособности.

      В стремлении сохранить предприятие во, чтобы то ни  стало,  руководство стало делать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги.  Заслуга руководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров,  но  и  в решении  разделить  завод  на  самостоятельные  экономические   единицы.   В результате,  следуя  примеру  лягушки,  попавшей  в  молоко,  заводы  начали барахтаться в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и  пошла диверсификация.

     Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации — литье стали и деталей для  швейных  машин,  В  период  малой  востребованности  по прямому назначению завод начал лить все подряд  декоративные  вазы  решетки, детали для автомобилей, нефтяного оборудования. В частности.  обновленная  к 850-летию Москвы ограда  Бульварного  кольца  —  подольский  продукт,  часть продукции  Литейного  идет  на  экспорт  в  Германию  для   нужд   тамошнего машиностроения.  Последнее  характеризует  подольское  литье   положительно: немцы знают толк в качестве  индустриальной  продукции.  Попутно,  благодаря помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и  освоили  новые  ноу-

хау; так что теперь и для конечного продукта российского «Зингера»  Литейный завод  может  выпускать  более  качественные  детали   и,   главное,   более экономичным способом.

     Аналогичная история случилась и с цехом  пластмасс  в  составе  Завода

бытовых машин: изначально  предназначенный  исключительно  для  изготовления корпусов для машин, теперь за счет непрофильной  продукции  (от  мисочек  до автомобильных деталей) он  зарабатывает  оборотные  средства  для  основного производства.

     Конечно, целые корпуса сдаются в аренду, не без этого.  Но  в  подборе

арендаторов есть определенная система, отвечающая основной  цели:  сохранить профиль предприятия. Дело идет к созданию технопарка на избыточных  в  новых условиях площадях. На щадящих условиях  уже  предоставлено  помещение  одной инновационной фирме; она может быть весьма полезна  основному  производству, поскольку  обладает   технологией   изготовления   качественных   пластмасс, придающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.

     Вот так предприятие подошло к кризису 1998  года.  Известно,  что  для

отечественной промышленности о целом кризис стал  в  некотором  роле  манной небесной,  сведя  конкуренцию  импортной  продукции  к  минимуму.  К   этому благоприятному  моменту   российский   «Зингер»   оказался   подготовленным: модернизированным,  с  несколькими реконструированными  цехами,   с   новой организацией труда и трудовой моралью.

     Самое большой событие после кризисного 1999 года: ожил Завод проммашин. Воспрянувшая   отечественная   швейная   и   кожгалантерейная    промышленность предъявила наконец свой  спрос.  В  течение  прошлого  года  выпустили  2100 машин,  хотя  планировали  на  треть  меньше,  В  2000  году  предполагалось произвести около  4  тысяч.  Среди  покупателей  примерно  60%  —  компании, созданные уже в пореформенный период.

     Экспортные  поставки  ОАО  «Зингер»  планирует  начать  с   литья   для

промышленных швейных машин. Затем дополнить  их  поставками  деталей  после механической обработки. Всего на экспорт предполагается  продавать  до  25% выпускаемой продукции. Шанс получила и бытовая швейная  машинка  «Чайка»,  модернизированная, конечно. Она стоит в два раза дешевле, чем  самая  дешевая  импортная,  около полутора тысяч рублей. Делать может все,  что  в  принципе,  нужно  средней российской семье.

     В принципе это один из лучших примеров того  как  выживали  российские предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок  со  своей  основной продукцией.

     Причём, данный пример  не  единственный. Например  многие  тракторные заводы шли примерно по такому же  пути.  То  есть  на  первое  место  у  них выходила стратегия диверсификации  бизнеса  и  стратегия  снижения  затрат. Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и  создание новых товаров,  многие заводы дождались  своего  звёздного  часа.  На  «Зингер»  потекли  заказа  от швёйной и кожгалантерейной промышленности, а на  тракторные  заводы  потекли заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтяников.