Информационное обеспечение жизнедеятельности развития организации

В-четвертых, несопоставимость форматов сужает возможность использования  и извлечения данных и новых знаний для поддержания функционирования и дальнейшего развития компании.

В-пятых, децентрализация  в управлении организацией ИТ-комплекса  способствует развитию множества несовместимых  программных средств обработки  данных. И чем их больше, тем больше препятствий для эффективного управления.

В-шестых, функция поддержания  и развития информационной технологии, которая является основой инфраструктуры управления, в децентрализованной системе  не имеет ответственного координатора и развивается спонтанно: в лучшем случае под влиянием ИТ-подразделения, в худшем — инициативных руководителей  непрофильных ведомств, монополизирующих отдельные источники информационных ресурсов. Надо отметить, что передача функций развития информационных технологий ИТ-специалистам, перегруженным проблемами технического характера, тоже не выход, поскольку данная деятельность — одно из важнейших стратегических направлений, тесно связанное со спецификой организации управления. Руководство им должны осуществлять системные бизнес-аналитики — специалисты в области оргструктур, бизнес-процессов и экономики. [3]

В крупных компаниях, где  обрабатывается до 100 и более документов в день, отношения "каждый с каждым" в рамках информационного обмена серьезно запутывают ситуацию. Снижается  ответственность конкретного сотрудника за конечный результат информационной работы: теряются документы, задерживается  выполнение заданий, искажаются данные, растет число проблемных и конфликтных  ситуаций. Прежде всего это касается документов, которые инициируют цепочку  работ и порождают новые документы. Для устранения этих проблем в  компаниях создаются специальные  подразделения, секретариаты, канцелярии, орготделы, архивы. Однако без интеграции новых подразделений в общую  систему управления компанией, а  главное, не объединив потоки директивной  и функционально обеспечивающей информации, ослабить остроту проблемы не удастся. [4]

 

 

 

 

 

 

 

 

Обеспечение управления

До 60% указаний и распоряжений руководители отдают в устной форме, не оставляя следов на информационных носителях. Как следствие, выполнение этих указаний контролируется плохо; они  слабо координируются с другими  мероприятиями и не всегда обеспечиваются необходимыми информационными материалами, поскольку выпадают из стандартной  технологической цепочки регистрации  и обслуживания.

Недокументированная информация, выполняющая обслуживающие функции, также не является технологически адаптированной к формату документов и средствам  их обработки и поэтому не может  полностью или частично учитываться, анализироваться и контролироваться в рамках формальных процедур. Из-за того что недокументированная информация, как правило, содержит большой объем  информационных шумов и не имеет  официального статуса (не институциализирована технологическими стандартами, инструкциями и другими нормативными документами), ее использование приводит к дополнительным тратам времени, ошибкам или даже помехам в работе.

Вовремя доставленная исполнителю  релевантная информация является одним  из главных условий успешного  выполнения функций и эффективного достижения поставленных целей. Важнейшим  условием эффективности и конкурентоспособности  становится скорость нахождения, использования  и преобразования исходной информации в решения и действия, направленные на изменение качества или количества продуктов и/или услуг на целевом  рынке. Тенденции роста организаций  и расширения специализации —  это сигнал к преобразованию функций  информационного обеспечения в  специализированную отрасль деятельности, интегрированную с процессами управления.

В крупной компании, например, недопустима ситуация, при которой  юрист отвлекается на сбор всевозможных сведений и справок, что затягивает процесс подготовки договора и может  привести к потере заказчика. Юридическая  работа была бы продуктивнее, если бы необходимые  сведения собирала по запросу юристов  специальная служба.

Функции информационного  обеспечения необходимо придать  свойства не только фильтра, концентратора, накопителя и регулятора информационных потоков, но и производителя и  поставщика необходимой для работы персонала информации. Только в кабинетных исследованиях можно отрывать процесс  основной деятельности от его информационного  обеспечения. В реальности это единый процесс. Производственные процедуры, перемещение материальных и денежных потоков всегда имеют информационное отображение и документальное сопровождение. Прежде чем товары пойдут на склад  или со склада, выписываются соответствующие  документы (накладные или требования). Работы выполняются по нарядам, денежные транзакции оформляются платежными документами. [5]

Информационные продукты являются как средством ведения  деятельности, так и ее результатом. Очевидно, что без надлежащего  оформления работа либо невозможна, либо незаконна. Следовательно, чтобы полноценно управлять деятельностью, необходимо синхронизировать и интегрировать  движение информационных потоков с  потоками работ, материальных и финансовых ресурсов, а это требует контроля, учета, анализа, планирования, координации  — т. е. управления, централизованного  и организационно согласованного.

Существующая на практике несогласованность объясняется  особенностями функционирования крупных  и средних компаний, в которых  оперативное управление жизнедеятельностью организации осуществляется из разных локальных центров, коими являются члены дирекции и руководители служб  или крупных подразделений. Чем  больше у генерального директора  непосредственных подчиненных, тем более рассогласованы их действия, поскольку никто из руководителей не располагает полной информацией о текущем положении дел и состоянии ресурсов и решения зачастую принимаются без достаточных информационных оснований. Между тем компания в целом обладает всей полнотой информации, крупицы которой рассредоточены между членами организации. [4]

Если документы и сведения передавать от подчиненного к начальнику и наоборот, в условиях линейно-функциональной структуры этот процесс займет много времени — данные потеряют свою актуальность. Если исполнители связываются напрямую с лицами, принимающими решения (что широко распространено на практике), топ-менеджеры начинают "захлебываться" в мелочах и перестают заниматься перспективными вопросами, а руководители среднего звена оказываются не у дел.

Даже если компания располагает  всей полнотой информации, но ее источники  не охвачены технологией обработки  и регулярного информационного  обращения, "процедить" и адсорбировать  эти данные для дальнейшего адресного  использования не удастся. В то же время очищенная и подготовленная к использованию информация, направленная специалистам, которым она не требуется, будет воспринята как "шум" и  не получит дальнейшего применения.

Особенно важна работа с директивной информацией, которая  задает направление изменений в  организационной системе компании и ее процессах. Директивная информация может быть представлена устными  указаниями, письменными приказами  и распоряжениями, резолюциями на документах, протоколами, планами, программами  и т. п. Некоторые документы соединяют  в себе свойства информации разных типов. Так, ознакомительное письмо может содержать в себе сведения о новых правилах оформления таможенных документов для отдела логистики  и резолюцию генерального директора  в адрес юридической службы о  внесении изменений во внутренние нормативные  документы. Поэтому, с одной стороны, копии документа необходимо разослать в соответствующие подразделения, а с другой — поставить на контроль исполнение резолюции генерального директора. Таким образом, один документ инициирует движение информации по нескольким направлениям, каждое из которых должно быть учтено в рамках функций планирования и контроля доставки информации, а также исполнения директив, содержащихся в ней. Очевидно, что такой порядок требует соответствующей организации структур и процессов.

В крупных компаниях создаются  новые подразделения и должности  для работы с документами, информацией  и техническими средствами поддержки. Однако интеграция функций информационного  обеспечения в систему управления компаний не всегда эффективна. Именно по этой причине механическое наращивание  численности персонала и подразделений  ощутимого положительного результата не дает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Централизованная система  управления информационным обеспечением

Итак, вместо несогласованных  действий локальных источников и  потребителей информации, несовпадения форматов и структур баз данных документов, используемых разными сотрудниками, отсутствия единой базы данных и общего координатора информационной деятельности предлагается технология централизованного  управления информационным обеспечением на основе координационно-информационного  центра (КИЦ) компании. Этот центр представляет собой главный контрольно-регулирующий и организующий элемент подсистемы оперативного управления, соединяющей  и направляющей информационные потоки, трудовые, материальные, финансовые ресурсы  для достижения запланированных  результатов.

На рис. 2 представлена функциональная схема КИЦ с обособленными  технологически взаимосвязанными метафункциями  координации и информационного  обеспечения деятельности. Каждая из них имеет информационные входы  и выходы: потоки документированной  информации (зеленые стрелки) и потоки информационных сообщений, возникающих  в связи с приемом и передачей  сведений, касающихся директивной информации (красные стрелки).

Директивы (жирная красная  стрелка) являются результатом принятия решений руководством на основе изучения регулярной или единовременной информации, поступающей из подразделений и  опосредуемой информационным обеспечением.

Функция координации включает следующие процедуры:

• регистрацию директив;
• разделение их на задачи и работы, которые должны быть поручены исполнителям (подразделениям);
• планирование сроков и результатов исполнения;
• доведение планов до исполнителей;
• поиск и доставка необходимой для выполнения работ информации;
• контроль исполнения и предоставления отчетов о результатах выполнения директив.

Система информационного  обеспечения неразрывно связана  с функцией координации и включает следующие основные направления:

• экспертизу информационных носителей;
• регистрацию;
• маршрутизацию;
• комплектование;
• доставку;
• архивирование.

Метафункции КИЦ для компаний различных размеров и направлений  деятельности мало чем различаются. Однако их структурирование для конкретных целей приводит к появлению существенных различий в организационном строении и распределении функций между  элементами КИЦ. Например, состав КИЦ  небольшого офиса может быть представлен  исполнительным директором, делопроизводителем, секретарем и курьером. КИЦ крупной  компании включает подразделения оперативного управления, планирования, учета и отчетности, информационной экспертизы, информационного обеспечения, доставки корреспонденции и некоторые другие.

Для более крупных компаний функция координации может быть разделена и закреплена за двумя  специализированными подразделениями: оперативного планирования, учета, отчетности и оперативного управления (рис. 3). При  этом отдел оперативного управления берет на себя функции регулирования  потока работ, а поток документов, обеспечивающий эти работы необходимыми данными, регулирует отдел информационного  обеспечения. Отдел оперативного планирования, учета и отчетности принимает  и анализирует информацию о результатах  работы за прошедшую смену и планирует  деятельность на следующую. Это повышает эффективность и качество координационной  работы по информационному обеспечению  и управлению компанией.

В качестве примера более  детального описания функций КИЦ  на рис. 3а приведена структура  головной организации крупного строительного  холдинга. Ее КИЦ находится во взаимодействии с координационными центрами управляющей  компании (Организационный отдел) и административно-функциональных комплексов (КЦК) — на рис. 3а они выделены красной рамкой.

КИЦ и КЦК головной организации  объединены в подсистему оперативного управления, которая регулирует и  обеспечивает горизонтальные межфункциональные  связи. Подсистему возглавляет исполнительный директор головной организации, который  является первым заместителем генерального директора управляющей компании.

В структуру КИЦ включены отделы оперативного управления, информационного  обеспечения, оперативного планирования, учета и отчетности. Взаимодействие КИЦ с административно-функциональными  комплексами осуществляется через  соответствующие КЦК, которые, как  и КИЦ, ведут координационно-информационную работу, но только внутри своих комплексов (рис. 4).

В коммерческом комплексе  роль КЦК играет оперативно-распорядительный отдел (см. рис. 3а); в производственном — планово-диспетчерский; в инженерном — производственно-технический. В  финансовом комплексе соответствующие  функции выполняет заместитель  директора по финансам и экономике; в административном — управляющий  делами головной организации; в управляющей  компании — организационный отдел.

В целях повышения роли и ответственности центров координации  их начальников назначают первыми  заместителями руководителей комплексов.

 

 

 

 

 

 

Отдел информационного обеспечения

На рис. 5 представлена функциональная схема работы отдела информационного  обеспечения. Процесс начинается с  момента поступления информационного  носителя или устного сообщения. Если сообщение стандартное (это  выясняется в процессе идентификации  документа), оно сразу поступает  на регистрацию. При этом устная информация проходит процедуру документирования. Затем осуществляются:

• регистрация в базе данных (внесение записей и кодов, характеризующих документ и информацию);
• маршрутизация (установление этапов и ответственных за порядок работы с документом согласно действующим стандартам);
• координация порядка работы в соответствии с планом отдела оперативного управления и текущей ситуацией;
• контроль движения документов;
• составление регулярных и разовых отчетов по результатам управления документооборотом.