Коммерческие организации

Производственный кооператив (ПрК)20 представляет собой добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Особенностями ПрК являются приоритетность производственной деятельности и личного трудового участия его членов, разделение имущества ПрК на паи его членов наряду с возможным образованием неделимых фондов ПрК, распределение прибыли между его членами в соответствии с их трудовым участием, необходимость согласия кооператива на передачу пая не члену ПрК, наличие количественных ограничений по минимальному числу членов (не менее 5) и др. Различные типы кооперативов представлены на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Типы кооперативов

К государственным и муниципальным унитарным предприятиям (УП) относятся предприятия, не наделённые правом собственности на закреплённое за ними собственником имущество. Это имущество находится в государственной (федеральной или субъектов федерации) или муниципальной собственности и является неделимым. Различают два вида унитарных предприятий (табл. 1).

1) основанные на праве  хозяйственного ведения (обладают  более широкой экономической  самостоятельностью, во многом действуют  как обычные товаропроизводители, причём собственник имущества, как правило, не отвечает по обязательствам такого предприятия);

2) основанные на праве  оперативного управления (казённые предприятия); во многом напоминают предприятия в условиях плановой экономики, государство несёт субсидиарную ответственность по их обязательствам при недостаточности их имущества.

Устав унитарного предприятия утверждается уполномоченным государственным (муниципальным) органом и содержит:

• наименование предприятия с указанием собственника (для казённого - с указанием на то, что оно является казённым) и место нахождения;
• порядок управления деятельностью, предмет и цели деятельности;
• размер уставного фонда, порядок и источники его формирования.

Уставный фонд унитарного предприятия полностью оплачивается собственником до государственной регистрации. Размер уставного фонда – не меньше 1000 размеров минимальной месячной оплаты труда на дату представления документов на регистрацию. Если стоимость чистых активов по окончании финансового года меньше размера уставного фонда, то уполномоченный орган обязан уменьшить уставный фонд, о чем предприятие извещает кредиторов. Имущественные права унитарного предприятия представлены в табл. 2. Унитарное предприятие может создать дочерние УП путем передачи им части имущества в хозяйственное ведение.

Таблица 1.

Виды унитарных предприятий

Унитарное предприятие	На праве хозяйственного ведения	На праве оперативного управления (федеральное казённое предприятие)
Имущество находится	В государственной или муниципальной собственности	В государственной собственности
Создаётся по решению	Уполномоченного на то государственного (муниципального) органа	Правительства РФ
Ответственность	Собственник не отвечает по обязательствам предприятия	Предприятие отвечает по всем своим обязательствам всем имуществом и не отвечает по обязательствам собственника. Субсидиарную ответственность по обязательствам казённого предприятия несёт правительство РФ

 

Таблица 2.

Имущественные права унитарного предприятия и собственника

УП на праве хозяйственного ведения	Казённое предприятие
Владеет, пользуется и распоряжается имуществом. Собственник решает вопросы: создания, реорганизации и ликвидации предприятия; определения предмета и целей его деятельности, контроля за использованием и сохранностью имущества. Собственник имеет право на получение части прибыли	Владеет и пользуется имуществом в соответствии с целями своей деятельности и заданиями собственника. Распоряжается имуществом лишь с согласия собственника. Самостоятельно реализует продукцию, если иное не установлено правовыми актами. Собственник вправе изъять лишнее, или не по назначению используемое оборудование

 

Достоинствами хозяйственных товариществ являются объединение организационных усилий, а также материальных и финансовых средств участников, взаимодополнение и взаимозаменяемость участников в осуществлении предпринимательской деятельности, коллективизм в управлении, более высокая вероятность получения кредитов. К недостатку следует отнести сильную зависимость от партнёров и их способностей осуществлять предпринимательскую деятельность, солидарную и полную материальную ответственность, недостаточность, хотя и в меньшей степени, финансовых средств. Ряд схожих характеристик присущ и производственным кооперативам (артелям). Общества с ограниченной ответственностью (ООО) и общества с дополнительной ответственностью (ОДО) лишены некоторых недостатков, присущих товариществам. Принцип ограниченной ответственности позволяет вовлечь в предпринимательство дополнительные капиталы и субъекты. Однако это вовлечение не безгранично.

Открытые акционерные общества отличают широкие возможности привлечения финансовых средств за счёт продажи акций многочисленным покупателям, более качественный менеджмент, ограниченная материальная ответственность участников. Вместе с тем им присущи и недостатки, среди которых назовём возможность бюрократизации управления, спекулятивных операций и злоупотреблений, менее высокую оперативность деятельности, сильную зависимость от конъюнктуры фондового рынка.

Таким образом, коммерческие организации - это организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности. Пoд принадлежности кaпитaлa и контролю коммерческие организации разделяются на предприятия , являющиеся собственностью одного лица, как юридического, так и физического, и организации, являющиеся собственностью семейства, которое несёт ответственность по обязательствам этого лица. По типу коммерческие организации делятся на хозяйственные товарищества, хозяйственные общества, производственные кооперативы и унитарные предприятия.

 

1.2 Внутренняя среда организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда организации -  это её внутренние переменные(рис.3), т.е. ситуационные факторы внутри предприятия. Как систему, организацию можно разделить на управляющую и управляемую подсистемы или на функциональные подсистемы: производственную, маркетинга, финансов, персонала, культуры.                  

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание её внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Рис. 3. Внутренние переменные факторы

 Одним из внутренних переменных факторов является цель. Организация21, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• её максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;      
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях её прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
• публичная ответственность и имидж организации;  
• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
• минимизация издержек производства и т.д.

 Это разнообразие направленности  деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.     

Следующий внутренний переменный фактор – это структура. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации 22– это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить её лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчинённость лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своём подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчинённых одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчинённых. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на неё. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа чётко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого её подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определённую роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.