Контрольная работа по "Теории организации"

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создаст предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Важнейшей задачей планирования является прогнозирование (стратегия). Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей предприятия, изучения экономических тенденций развития рынка. Прогнозирование в основном связано с изучением рынка и инвестиционного климата. Оно зачастую выливается в рыночную и инвестиционную стратегию поведения  предприятия. Постановка общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение требуемого для этого ресурсного обеспечения.

Планирование включает несколько этапов: подробная и объективная оценка состояния дел на предприятии и определение его возможностей; постановки целей (основной, промежуточных и второстепенных) и определения способов  их достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля.

Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. При этом формируются т долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный планы. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.

Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана полезно обезопасить себя на случай непредвиденных событий, формируя  не только главный, но и запасной   план. Последний должен быть составлен на основе трезвой оценки хозяйственной ситуации и ее возможных изменений по наихудшим для предприятия условиям. Особенность запасного плана состоит в том, что он должен исполняться при любых обстоятельствах.

Бюджеты являются важным и широко используемым инструментом системы планирования. Бюджет в самом общем виде представляет собой план, отражающий в количественном выражении желаемые  цели и  используемые средства для их достижения. Он основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и объемов оказываемых услуг. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Обычно на предприятии разрабатываются разные бюджеты, которые и выражаются по-разному: смета доходов и расходов, смета затрат времени, смета затрат материалов, бюджет капитальных затрат, кассовый бюджет, балансовая смета.

Составлять бюджет и следить за его исполнением должен  специальный работник, если речь идет о малом  предприятии, либо специальная группа лиц, в состав которой входит руководство вывшего и среднего звена, заведующие или представители финансового отдела и подразделения по планированию. Эти лица не только организуют разработку бюджета, но и следят за его выполнением. В случае изменения бюджета руководство предприятия обязательно должно быть поставлено в известность.

Качество бюджета может быть определено только в конце бюджетного периода, когда есть возможность сопоставить запланированные и результирующие показатели. Однако надо иметь ввиду, что показатели бюджета и их выполнение в действительности должны уточняться в течение всего  бюджетного периода. Возможно даже, что бюджет придется изменить с учетом возникновения новой ситуации.

Однако любой, даже самый лучший стратегический план – не догма.  Жизнь может и будет вносить в него непредвиденные  изменения (например, при необходимости реорганизации предприятия, при падении спроса на оказываемые им услуги, неожиданных изменениях на рынке).

Ошибочно было бы предположить, что планирование ведет к достижению предприятием такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех малого предприятия очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, его энергичного и решительного руководства.

Мотивация – процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.6 Теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны.

Опытные руководители знают, что каждый работник предприятия, получившей конкретное задание будет реагировать на него самым различным, иногда непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих субъективных факторов. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал предприятия и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и признании результатов труда.

Успешная реализация планов и достижение предприятием своих целей обеспечивается системой контроля. Контроль позволяет определить, насколько предприятие продвигается к осуществлению намечаемых целей, что способствует этому в наибольшей степени, что, напротив, мешает. Контроль, наконец, обеспечивает надлежащее выполнение задач, поставленных перед всеми элементами организационной структуры предприятия

Современная теория управления выработала четкие требования к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным. С другой стороны, контроль не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работников, фактором мотивации их рудовой деятельности. Наконец контроль должен быть экономически целесообразным.

Предпринимательская практика выделяет стратегический и оперативный контроль. Стратегический контроль направлен на выявление возможностей и рисков внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Он позволяет получить характеристики отражающие будущие состояния предприятия, и его результаты используются в стратегическом планировании. Оперативный контроль, который иногда называют стоимостным, направлен на оценку результатов деятельности предприятия, его проведение необходимо для оперативного планирования.

При этом, исходным моментом процесса выработки и реализации управленческих решений является то, что данный процесс – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на реализацию определенной управленческой ситуации.

Система управления и организационное устройство компании являются основным предметом труда и инструментом руководителя. Поэтому такие условия как комфортность управления, защищенность, управляемость организации – это то, что руководитель должен себе обеспечить. Иначе он не сможет эффективно работать.

Повышение управляемости организации в целом7:

- рост стратегической управляемости: своевременное достижение целей организации

- рост тактической управляемости: увеличение процента реально выполненных намерений руководства;

- повышение производительности управленческого аппарата;

- увеличение скорости исполнения распоряжений;

- обеспечение полноты исполнения распоряжений;

- ясность ответственности исполнителей;

- автоматическое замещение отсутствующих исполнителей;

- улучшение обратной связи с исполнителями;

- снижение потерь времени и ресурсов из-за ограниченной управляемости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Показатели, характеризующие уровень необходимости деятельности людей, контролируемости, управляемости

 

Ключевые показатели эффективности — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.8 Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют  производить контроль деловой  активности сотрудников, подразделений  и компании в целом. Для термина  «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно.

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и показатель проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевые показатели результатов деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата».

КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий9:

- предвидение возможных результатов деятельности;

- планирование путей их достижения.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)).10 Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям». По мнению патриарха менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КПЭ) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. В зависимости от стратегии компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». КПЭ это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на11:

Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода

Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении

К запаздывающим, относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом. Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каковы качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.