Координации в организации

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ

 

Институт экономики управления и права

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория  организации»

 

 

 

На тему:

«Координации в организации»

 

 

 

Выполнила:

2 курс, заочная форма обучения, группа 04216з

Гулина Екатерина Сергеевна

Проверил:

Янкевич В.С.

 

 

 

Москва 2014

Содержание

 

Введение

Глава I. Теоретические аспекты  координации в организации

1.1 Понятие координации

1.2 Виды координации

1.3 Координация движений, или как достигается слаженная  и согласованная работа организации

1.4 Координация в ОАО  «НИИ «Элпа»

Заключение

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Успешное функционирование любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Актуальность данной темы заключается в том, что в крупных  организациях с высокой степенью специализации часто возникают  проблемы координации, часто это  приводит к сбою всей системы организации  в целом.

Цель работы - рассмотреть  проблемы координации в организации.

Для достижения цели было поставлено ряд задач:

1)Дать определение понятию  координации в организации.

2)Рассмотреть основные  виды, механизмы координации.

3)Проанализировать управленческую деятельность на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Теоретические  аспекты координации в организации

 

1.1 Понятие координации

 

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые  ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации  деятельности и взаимодействия различных  частей организации используется координация.

Координация представляет собой  процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в  интересах выполнения стоящих перед  ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость  подразделений, тем больше необходимость  в координации. Если работу выполняют  два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все  работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации  и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует  от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между  десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации  неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений  предприятия.

1.Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами  и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2.Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3.Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений  служат железные дороги. Когда ремонтная  служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный  поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта  тесная взаимосвязь приводит к необходимости  координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной  взаимозависимости предприятия  используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости  рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная  деятельность бывает:

·превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

·устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

·регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

·стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы  или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием  деятельности подразделений предприятия, координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом. Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

 

1.2 Виды координации

 

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают  такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

1) Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация  строится на взаимопонимании, общих  установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется  ряд условий, соблюдение которых  должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
• работнику следует четко представлять, что от него требуется;
• работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного  отбора и ориентации работников. С  увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового  состава неформальную координацию  необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

2) Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

3) Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с  тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены  как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения  разрешили общую проблему. Если это  не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в  какой решение рассматривается  как справедливое и реальное, оно  снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость  учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго  подхода к координации:

• руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;
• руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
• представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
• специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может  вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.

4) Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

 

1.3 Координация  движений, или как достигается  слаженная и согласованная работа  организации

 

Управление деятельностью  организации, в общем, заключается  в разрешении двух фундаментальных  и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и  координация действий по их решению.

Способ разделения труда  в организациях одного профиля, как  правило, не слишком отличается и  довольно однозначно определен, поскольку  обусловлен характером труда и применяемым  способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а  также на вспомогательные и обслуживающие  подразделения. Разделение труда между  сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей  отрасли, по названию должности можно  довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.