Координации в организации

Стандартизация выпуска

При решении простых и  однообразных задач предприятие  может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов  труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска  подразумевается спецификация результатов  труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма  выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально  обеспечивать определенный уровень  производства продукции и прибыли, и как они этого добьются - их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный  анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т. п.) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого  координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или  категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает  хорошую платформу для внедрения  эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

Стандартизация квалификации

Бывают случаи, когда предприятию  требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать  труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться  стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение  необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации  подразумевает, что если все работники  обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов  или результатов труда также  достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису  берут на работу только дипломированных  специалистов - это гарантирует, что  когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер  потом сможет его понять. Человек  же без специальной подготовки этого  сделать не может. А когда инженер  определит замену какого-либо узла автомобиля, ему не нужно объяснять  слесарю, в какой последовательности это сделать, - уровень его квалификации подразумевает, что он сделает это  точно так же, как и любой  другой слесарь.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Наиболее системный, но при  этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, - это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное  исследование должностных позиций  для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности  деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся  создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что  сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, - вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом - это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.

Типичным для предприятий  розничной торговли примером будет  то, что для обеспечения качественного  обслуживания покупателей должна существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться.

Пять рассмотренных координационных  механизмов можно представить в  определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации  выбор базовых средств координации  меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков  и, наконец, вновь к взаимному  согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут  заменяться одни координационные механизмы  другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как  правило, комбинируются все пять.

Например, независимо от степени  стандартизации всегда необходим некий  прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления  неэластичности стандартизации. Организации  не могут функционировать без  руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует  внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это  означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и  той стратегии развития, которую  она выбирает.

Например, если стратегия  организации заключается в предоставлении исключительного уровня сервиса  для каждого клиента и индивидуального  подхода к его проблеме, то в  качестве базового стоит использовать стандартизацию квалификации. Если же наша стратегия - предоставлять единообразный  сервис всем клиентам и минимизировать издержки, то стандартизация рабочих  процессов позволит делать это довольно эффективно.

Другой важный вывод заключается  в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать  все существующие координационные  механизмы, чтобы создать некую  сбалансированную систему.

 

1.4 Координация в ОАО «НИИ «Элпа»

 

Проведем анализ координации  в организации на примере ОАО  «НИИ «Элпа». Преобладающей взаимозависимостью является обоюдная. Вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот. В нашей организации осуществляется деятельность так:

Отдел продаж получает заказ, на изготовление определенного продукта, и передает информацию Техническому отделу, для расчетов норм использования  материалов. Далее технолог передает справку с расчетами нормировщику, для расчета нормы часов. Исходя из этих норм, отдел снабжения закупает необходимый материал. По этим же нормам и затраченной сумме на материал, планово-экономический отдел высчитывает  цену на продукт. Далее идут переговоры и согласование цены. Только после  утверждения цен вся информация и материалы, для изготовления продукта, передаются в цех. Из цеха готовая  продукция передается на склад. И  только оттуда отгружается заказчику.

Координационная деятельность стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы организации даже при отсутствии конкретных проблем.

 

Координация программируемая безличная и групповая координация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итог исследование сущности и проблем координации, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, координация как  функция управления представляет собой  процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в  интересах выполнения стоящих перед  ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации.

В зависимости от характера  координационная деятельность бывает превентивная, устраняющая, регулирующая и стимулирующая.

Во-вторых, существуют пять механизмов координации посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Следует отметить, что среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации, а также ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций - речь идет о некоем балансе, их комбинации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1.Б.З. Мильнер «Теория организации», Инфра -М, 2008

2.В.Б. Акулов, М.Н Рудаков  « Теория Организации», Петрозаводск: ПетрГУ, 2002

3.Ричард Х.Холл «Организации: структуры, процессы, результаты», Санкт-Петербург,2000г.

4.В. И. Королев «Основы менеджмента» , 2008г..

5.Болдырев Д.В. «Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпаний». Менеджмент в России и за рубежом,№2,2007

6.Левкин Н.В. «Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании». Менеджмент в России и за рубежом,№4,2006

7.Третьякова Елена. «Структура и технология управления организацией: концептуальный подход». Проблемы теории и практики управления, №4,2008

8.http://www.cfin.ru/press/management/

9.<http://www>. ecsoman.edu.ru/

10.<http://www>. c2f.ru/