Корпоративная культкра в организации

     Ценности, обряды, ритуалы, обычаи, нормы поведения членов организации, которые привнесены из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции различают двух видов: позитивные, так и негативные. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

     Образ мышления персонала и руководства организации, который определяется уровнем культуры традициями, ценностями, сознанием членов этой организации называется менталитетом. Менталитет имеет огромное влияние на их отношение к своим обязанностям повседневное поведение.⁴

     Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

     1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

     2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

     По отношению к организации (корпорации) культура выполняет ряд важных функций:

1. Охранная функция проявляется в создании барьера, ограждающего корпорацию от негативных внешних воздействий. Эта функция реализуется посредством различных запретов, «табу», ограничивающих норм.
2. Интегрирующая функция проявляется в формировании чувства принадлежности к фирме, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Этот процесс и облегчает решение кадровых проблем.
3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации (корпорации), их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.
5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации (корпорации) и ее участников в необходимое русло.
6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
7. Функция формирования образа организации (корпорации), т. е. ее имиджа в глазах окружающих.

     Культура  пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям  и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

     Люди  с разными культурами (национальными, территориальными) неодинаково воспринимают действительность, так как рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации испытывает сильнейшее воздействие национального (регионального) фактора.⁵

     Необходимо  учитывать тот факт, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

     Взаимодействие  менеджмента и корпоративной культуры является непростым.

     Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации (корпорации) становится одним из объектов управления.

     Если  вести речь об основных принципах корпоративной культуры, то обычно выделяют следующие:

• культурная корпорация – современная организация по всем факторам (материальным и духовным);
• это гармоничная организация;
• это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;
• это развивающаяся организация, где люди составляют главную ценность, где организовано взаимодействие между ними;
• это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система ⁶.

     Рассмотрим  некоторые наиболее известные разновидности корпоративных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

     Пожалуй, самый краткий  и точный вариант  их классификации  дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил  три основных вида:

1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Внутренние ценности организации и составляют ее основу, направляют ее деятельность. Источником власти здесь служат традиции.

     Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.⁷

     Важным  элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. 

      1.2 Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации 

     На  процесс формирования организационной  культуры, ее поддержание и изменение  влияют факторы внешнего и внутреннего  происхождения.

     На  каждой стадии развития организации  управленческая культура ее лидера (ценности и стиль, его личная вера) может  во многом определять культуру компании. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется в большой степени, если он является сильной личностью, а организация только создается (на лицо ярко выраженная управленческая культура).

     Формирование  корпоративной (организационной) культуры связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

     Принятие  организацией какой-либо культуры обычно связано со спецификой отрасли, в  которой она работает, со скоростью технологических изменений, с особенностями потребителей, рынка и т.п. Известно, что корпорациям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, которая содержит «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но и эта особенность может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли исходя из особенностей национальной культуры, в границах которой функционирует та или иная компания.

     Анализ  факторов формирования корпоративной  культуры показывает, что последняя  является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно.⁸

     Формирование  корпоративной культуры, обычно исходит от руководства организации (формальных лидеров), реже от неформальных. Очень важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал лично для себя основные ценности своей компании или своего подразделения.

     Формирование корпоративной культуры - долговременный и сложный процесс. Основными шагами такого процесса должны быть:

• определение основных базовых ценностей;
• определение миссии организации.

     А уже стандарты поведения членов организации, традиции и символика, формируются исходя из базовых ценностей организации. Следовательно, формирование корпоративной (организационной) культуры распадается на несколько этапов:

• определение миссии организации, базовых ценностей;
• формулирование стандартов поведения членов организации;
• формирование традиций организации;
• разработка символики.

     Все эти этапы описывают обязательную текущую деятельность организации  по формированию корпоративной культуры. Но есть эффективные методы, которые  необходимо особо часто использовать для формирования корпоративной культуры, и, среди них выделяют:

1. Тренинг – моделирование ролей, обучение и тренировка, набор определенных техник групповой работы.
2. Team-building (командообразование) – важный метод формирования корпоративной культуры и идеологии компании.

     Тренинг – один из способов помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников.

     Именно  тренинги позволяют их участникам получить нужные знания от преподавателя, а также  обменяться собственным опытом⁹. Чаще всего интуитивно люди находят результативные и творческие приемы и технологии, о которых тренер даже и не думал.

     Как и любая новая деятельность, обучение требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Снимает или значительно уменьшает естественное сопротивление обучению именно тренинговая работа.

     От  традиционного семинара или лекционного  занятия бизнес-тренинг отличается активностью участников обучения. И  основной акцент уже ставится не на освоении теоретической базы, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Определенные упражнения моделируют реальные ситуации, и это позволяет слушателям обсудить общие эффективные приемы, и, кроме того, попробовать их в форме деловой игры, методических заданий, ролевых упражнений¹⁰.

     Хорошим способом решения конфликта является как раз тренинг. Он же, является отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения.

     Тренинг хорош и как специфическая  основа для поиска новых идей и  принятия нетрадиционных решений.

     Важную  роль тренинг играет в деле диагностики  проблем подразделения или организации  в целом. Но очень важно данный процесс не смешивать с процессом  оценки персонала.

     Весьма  популярны среди зарубежных и  отечественных компаний программы «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса. Формирование объединенной, сплоченной общими целями команды, где есть четное разделение функций и ответственности, где учитываются интересы всех участников совместной работы, связано с большими трудностями в современном мире управленцев¹¹.

     Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это можно показать так: 2+2=5. Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2=3. Значит, команда оказалась неэффективной.

     От  вложения средств в мероприятия  под названием «командообразование» компания получает:

• чувство гордости сотрудников за принадлежность к компании;
• улучшение и укрепление взаимосвязей в коллективе;
• эмоциональный подъем в работе персонала;
• стимулы для активной работы в рамках компании;
• ощущение сопричастности к общей цели от каждого сотрудника.

     И, конечно же, повышение  эффективной групповой  работы коллектива, как результат  всего вышеперечисленного.

     Кроме того, методом формирования корпоративной  культуры организации может служить  принятие кодекса корпоративного поведения, этического кодекса. Они будут служить ориентиром в деятельности руководства компании и каждого отдельного ее сотрудника, что, несомненно, будет оказывать первостепенное значение для формирования эффективной организационной культуры.