Матричные организационные структуры

Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости  проекта. Функциональный руководитель осуществляет обучение и назначение персонала на проект, а руководитель подразделения несет ответственность за качество решений и техническое обеспечение работы своих сотрудников.⁷

Матричная структура  позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность привлечения к выполнению проекта специалистов из разных подразделений. В ней развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов.

Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью. Структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько нужно.

Проектные группы создаются, модифицируются и распускаются по мере необходимости; фирма имеет возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; обеспечивается концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Разделение инновационной и текущей деятельности обеспечивает высокую скорость и качество разработок.⁸

Основной недостаток матричной организации—отсутствие единоначалия, что приводит к сложности  общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания  и решение спорных вопросов. Приведем перечень остальных недостатков матричных структур:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• она является трудной и порой непонятной формой организации;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.⁹

Несмотря на перечисленные выше недостатки анализируемого вида структур управления, необходимо отметить, что в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.

Анализ предпринимательства  в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

• Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
• Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
• Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
• Когда проблема решается общими усилиями членов группы.¹⁰

При использовании подобных схем основная проблема управления будет  состоять в том, чтобы достичь  бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и  тем же ресурсам, не создавая при  этом взаимных трудностей.

 

 

 

 

Глава 2. Матричные модели организационных структур

 

2.1 Матричные модели организационных структур

 

 

Помимо рассмотренных  четырех линейных моделей структур банка на практике часто встречаются  так называемые матричные модели, которые представляют собой комбинацию двух и более принципов деления орган и рационных структур.

Двухмерная матричная модель. Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления  по группам клиентов, что позволяет  более обстоятельно решать вопросы  управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность, высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям, как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной  модели, комбинирующей функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. В международной практике службы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть "front office". Их задачей является продажа продукта, привлечение новых клиентов и т.д. Сфера, осуществляющая банковские операции, получила название "back office". Её задачей является анализ операции или проектов, их оценка, принятие решения по данным проектам или операциям и контроль за их выполнением.¹¹

При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности  групп клиентов; ориентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т.д.).

Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает сомнительность принципа обслуживания клиентов "из одной руки". Известно, что потребности клиентов постоянно повышаются, а квалификация персонала нередко оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости формирования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг в организационном отношении позволяет банкам лучше приспособиться к изменениям потребностей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на рынке.¹²

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции  двух служб - централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым  их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено - группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга. Практика показывает, что данные специалисты при необходимости могут брать на себя и функции обоих подразделений.

Сочетание отраслевого  и клиентского (потребительского) принципов  позволяет сосредоточить в одном  отделе услуга, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы "Масштабные банковские продукты". "Консультирование по вопросам капиталовложений и андеррайтинга", "Ипотечное кредитование и лизинг", "Обслуживание корпоративных клиентов", "Внешнеторговый и международный банковский бизнес". "Интегрированный" менеджер по продукту но отношению к отраслевым менеджерам функционирует как координатор, в конечном счете он решает вопрос, что и когда должно быть сделано в его сфере бизнеса. Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществлять маркетинговую деятельность.

Двухмерная матричная  модель может быть применена и  в сочетании функционального  и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности.

Трехмерная матричная  модель. Трехмерная матричная модель базируется на комбинации из трех равнозначных критериев - функционального и регионального  принципов и принципа разделения по группам клиентов.

Достоинством трехмерной матричной модели является то, что  в процессе принятия решения одновременно учитываются три точки трения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком.

 

Клиенты Регионы Вид  деятельности.	Частные клиенты	Малые и средние предприятия	Крупные предприятия
	Регионы	Регионы	Регионы
Коммерческая деятельность
Инвестиционная деятельность
Трастовая деятельность

 

Трехмерную матричную  модель организации структуры следует  отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая структура). Это означает, что всякая сделка, заключаемая банком с клиентом, представляет собой соединение, по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора, например об открытии счета или кредитного соглашения), организация банковских операции (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выполнением банковских операций (планирование, развитие, управление, координация и контроль: иногда это называют обработкой банковских операций). В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При ее внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.¹³

 

2.2 Многомерные матричные  модели

 

Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география  и функции клиентов), на практике встречается довольно редко.

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую нагрузку, а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций "семейного банка", "банка фирмы (предприятия).

Рассматриваемая матричная  модель позволяет дифференцировать услуги этим поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы маркетинга, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

Командная организация  работы. Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке имеются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры учения призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Суть командного (группового) подхода состоит в переносе права принятия решении от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Командная организация  работы на базе общей групповой цели побуждает к разному поведению, вырабатывает общую ответственность за выполнение поставленной задачи; приводит к децентрализации процесса принятия решении, решения принимаются группой самостоятельно на базе коллективных действий.

Считается, что командно-ориентированная  структура улучшает межличностные  отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интереса отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы  группы консультирования мелких и средних предприятии и группы консультирования частных предпринимателей.¹⁴

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и  в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации  расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.

Однако групповые организационные  структуры нередко нарушают принципы отношений подчинения, приводят к  угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно  единообразного поведения. Тем не менее, последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной структуре управления придается все большее значение и в будущем она может сыграть большую роль.

В целом рассмотрение моделей организационных структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее аффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку.