Методы определения стадии жизненного цикла организации

Содержание

 

Введение 3

1.Понятие  и стадии жизненного цикла  организации 5

1.1. Жизненные стадии и циклы организации 5

2. Методика  определения стадии жизненного  цикла организации 13

3. Определение  стадии жизненного цикла в  компании ОАО «Вамин Татарстан» 23

3.1 Основные  этапы жизненного цикла ОАО  «Вамин Татарстан» 23

ОАО «Вамин Татарстан» прошел следующие этапы жизненного цикла: 23

3.2 Анализ  поведения ОАО «Вамин Татарстан» 26

3.3 Стратегия  для конкуренции ОАО «Вамин  Татарстан» 27

Заключение 30

Список используемой литературы 32

 

Введение

 

В последние  годы можно отметить растущий интерес со стороны ученых и практиков российского бизнеса к проблемам развития организации на разных стадиях ее жизненного цикла. Ряд публикаций — как в научных, так и в деловых журналах — свидетельствует о многообразии подходов к исследованию этого феномена [9, 11, 12, 13, 20, 22]. Недавние выступления доктора И. Адизеса в ведущих российских школах бизнеса вызвали колоссальный интерес аудитории к его модели жизненного цикла корпорации. Триумфальное шествие идей Адизеса сопровождается переводом и публикацией его книг, которые почти сразу становятся бестселлерами [1, 2].

В то же время концепцию Адизеса довольно сложно отнести к строгим научным исследованиям, скорее это консалтинговый инструмент, позволяющий диагностировать проблемы организации и проводить организационные изменения для их преодоления. Очевидно, что, помимо изучения и восприятия популярных концепций в теории жизненного цикла организаций (ЖЦО), требуются серьезные научные исследования, направленные на выявление специфики развития российских компаний. Представляется, что изучение имеющегося опыта проведения подобных исследований за рубежом является актуальным и своевременным для российской науки.

Объектом работы является жизненный цикл организации.

Предметом работы являются методы определения стадии жизненного цикла организации.

Целью работы является изучение методов определения стадий жизненного цикла организации.

К основным задачам работы относятся:

1. изучить понятия и стадии жизненного цикла организации;

2. изучить методики определения стадии жизненного цикла организации;

3. рассмотреть и определить стадии жизненного цикла на примере ОАО «Вамин Татарстан».

При написании данной работы была использована учебная литература, периодические издания, переработанная информация интернет ресурсов.

К настоящему времени о теории ЖЦО  написано довольно много. Подавляющая часть литературы носит скорее теоретический и концептуальный, нежели эмпирический, характер. Например, работы Адизеса [1, 2], Грейнера [5, 6] показывают, что изменения, происходящие в организации, следуют предсказуемой модели, которая содержит определенные стадии развития. В отечественной литературе есть несколько заметных работ, посвященных теории ЖЦО. Однако они либо носят описательный характер [9, 12, 13, 22], либо берут за основу одну модель (чаще всего — модель Адизеса), подвергая ее тщательному анализу [13,14, 23].

Структура работы. Работа состоит  из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

 

1.Понятие и стадии жизненного цикла организации

1. Жизненные стадии и циклы организации

 

Концепция жизненных циклов организации (ЖЦО), основанная на биологической аналогии с жизненным циклом живого организма, развивается на протяжении последних нескольких десятилетий. Основное назначение концепции — объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени. К настоящему времени ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО, однако до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий и подхода к их определению. Представляется, что причины подобного многообразия можно обнаружить в выбираемых учеными объектах исследований.

Например, одна из первых моделей ЖЦО  была посвящена жизненному циклу  правительственной организации, дальнейшие исследования были направлены на создание моделей жизненного цикла как коммерческих, так и некоммерческих организаций и посвящены анализу стадий и их связи с происходящими организационными процессами. Некоторые исследования были сфокусированы на определении общей модели технологических изменений, которая влияла на стадии организационного жизненного цикла, изучении организационной культуры и ее роли в предпринимательской активности во время создания и развития новых организаций, анализе вновь созданных организаций, изучении организационной эффективности. Меняющиеся приоритеты топ-менеджеров на разных стадиях жизненного цикла становились предметом сразу нескольких исследований. Жизненный цикл промышленных предприятий был центром исследования в течение нескольких десятилетий, в последние годы все более пристальное внимание стало уделяться особенностям формирования жизненного цикла малых и средних предприятий. Кроме того, концепция ЖЦО выступала в качестве предмета анализа при изучении издательского дела, закономерностей развития университетов и для исследования больниц, агентства космических исследований NASA и голливудской киностудии.

Более ранняя литература по жизненным циклам организации носила скорее теоретический, нежели эмпирический характер, и исследователи сильно расходились в оценке количества стадий или этапов ЖЦО. Например, некоторые авторы предлагали модели из трех стадий, другие считали, что стадий должно быть четыре, есть модели, содержащие пять и более стадий, например, модель Грейнера состоит из пяти стадий, модель Торберта содержит девять стадий и модель Адизеса — десять стадий. Разные авторы делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой стадии их моделей. Однако, независимо от количества стадий, в выводах исследователей есть общее. Во-первых, последовательность стадий является закономерной. Во-вторых, каждая стадия — следствие предыдущей, и вернуться назад не очень просто. В-третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных характеристик и переменных.

Некоторые ученые подвергают сомнению наличие закономерностей в развитии организации на основе лонгитюдных исследований конкретных организаций. Результаты показывают, что в жизни организации существует скорее неопределенность, а не детерминизм развития. Таким образом, можно сказать, что жизненный цикл — это в большей степени собирательная интерпретация топ-менеджеров внутренней среды организации. Большинство фирм не переходят непреклонно от одной стадии развития к другой в традиционном биологическом смысле.

Стадия жизненного цикла представляет собой широкий набор различных характеристик организационной деятельности. Таким образом, ключ к пониманию того, что представляет собой стадия ЖЦО, лежит в том, чтобы осознать, как эти характеристики изменяются во времени. Например, некоторые исследования демонстрируют, что топ-менеджеры обращают больше внимания на внешние проблемы на ранних стадиях цикла жизни и внутренних проблемах на стадиях роста и зрелости. Кроме того, организация способна не только оставаться довольно продолжительное время на одной и той же стадии развития, но и возвращаться на более ранние стадии или банкротиться на ранних стадиях, иногда быстро продвигаясь к стадии упадка и смерти.

К настоящему времени можно четко  выделить два подхода к исследованиям жизненных циклов организаций. Первый подход носит исключительно эмпирический характер и включает в себя исследования с применением количественных методов, изучение конкретных кейсов или лонгитюдные наблюдения. В большинстве своем эти исследования отличаются друг от друга объектами изучения, или типами организаций. Второй подход, менее многочисленный, предполагает применение концепции ЖЦО с целью ее интеграции с другими областями исследований организаций и менеджмента. В данном случае концепция жизненного цикла используется для объяснения изменений того или иного явления по мере становления и развития организации.

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в  том, что полный жизненный цикл организации  обязательно включает такие стадии, как Сформирование организации, 2)ее интенсивный рост или «размножение», 3)стабилизацию и 4)кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, раскрутить свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация  закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться  и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50— 60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности   целевой   ориентации   организации   на   различных   стадиях   ее   развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим.

Успешность  организации на этой стадии зависит  от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация  реализует специфическую стратегию  развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Однако если мы сравним особенности  внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная     установка     фирмы     в     определенный     период     существования.

Таблица 1

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации  и особенностей персонала

 

Стадия Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей   персонала
Формирование. «Заявка»  на рынке товаров/услуг	Предпринимательская Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются   проекты с высокой степенью финансового риска,     минимальным    количеством действий.   Ресурсы недостаточны    для удовлетворения всех требований заказчика.  В  центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер	Работники   должны быть     новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией,     готовыми рисковать,  не  боящимися ответственности. Малая сменяемость   ведущих сотрудников
Интенсивный рост. «Размножение  систем»	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно      числа структур	Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное    взаимодействие,   гибкость   в изменяющихся   условиях, проблемная ориентация   персонала
Стабилизация. Закрепление    на рынке,   достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие,    достигающие максимальных      результатов (количества и качества)  при  невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного   производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация  части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих	Работники, не приверженные   фирме, готовые     работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринимател  ь-ская/Ликвидация. Снижение  объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость   к   изменяющимся   условиям,  ориентация  на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность  переносить       временный дискомфорт в условиях и оплате труда