Моделирование бизнес-процессов

МОСКОВСКИЙ  ГОРОДСКОЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКВЫ

Кафедра информатика и информационные системы

 

Специальность        «Информационные системы»

Форма обучения     очная 

 

 

 

 

Курсовая  работа

По учебной  дисциплине

«Теория информационных процессов и систем»

на тему: «Моделирование бизнес-процессов»

 

 

 

 

 

Курс                                         IV            .

Студент(ка)                                           . Cарамукова В..В.      

Преподаватель                                       . к.в.н., проф. Елизаров В.С.   

 

Дата защиты          «       »                               20     года

Оценка                                                    .

 

 

 

 

 

 

2012

 

Содержание

Введение

Система управления организацией – совокупность взаимосвязанных элементов, из которых основными являются система целей и показателей, модель бизнес-процессов и организационная структура управления. Система целей и показателей отвечает на вопрос  «Чего?» необходимо достигнуть организации и как будет определяться достижение целей, модель бизнес-процессов отвечает на вопросы «Что?», «Когда?» (в некоторых случаях и «Как?») необходимо для этого делать, организационная структура отвечает на вопрос «Кто?» это будет делать.

Зачастую интуитивно понятно, что для решения проблем необходимо «навести порядок», т.е., объяснить сотрудникам как они должны работать, к чему стремиться. Представить всю деятельность организации сразу невозможно, поэтому ее нужно определенным образом описать, и, скорее всего, в соответствии с какими-то четкими правилами. Иными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации  деятельности организации - набора удобных и простых в использовании документов, определяющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.

Если Вы поставите себе задачу разобраться в вопросах управления досконально – это потребует достаточно серьезных затрат времени и сил, возможно, у Вас даже возникнет желание пройти дополнительное обучение. Существуют три стадии развития комнании:

 1. Ваша компания  находится в начале своего развития: она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. Обычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационная структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимания руководства чаще всего находится производство и продажа Продукта/Услуги.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

• отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развития (к чему и зачем идем?)
• неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты
• возникновение  серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, из-за чего им приходится учиться на своих ошибках. Столкнувшись с подобной ситуацией хотя бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумываться над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполняющих типовые операции изо дня в день.
• невозможность дальнейшего развития компании без привлечения дополнительных специалистов, обладающих специальными знаниями и навыками.

Регулярность проявления этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формирования в организации упорядоченной и формализованной системы управления. Иными словами, система управления должна стать, во-первых, правильно организованной, и, во-вторых, одинаково понятной для всех, т.е.,  зафиксированной документально в точных терминах.

2. Компания прошла начальный этап и активно растет, в ней появляется все больше функциональных подразделений и уровней управления, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.

На практике в компаниях, где  работает более 50 человек, чаще всего  приходится сталкиваться с функционально-иерархической  системой управления. Суть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в деятельности предприятия некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управления. Причем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей  выстраивается своя иерархия управленцев – от руководителя (своего рода, «эксперта» в данной области) до рядового исполнителя, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организация.  И если поначалу вся система  функционирует более-менее успешно, обеспечивая организации управляемость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижается. Это обусловлено спецификой принятия решений в системе, когда для рассмотрения проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех «экспертов» по различным функциональным направлениям. Пока уровней иерархии в подразделениях немного, взаимодействие организуется достаточно оперативно, но вот с ростом организации время, затрачиваемое на принятие решений, превышает все разумные пределы. Результатом этого является перенос всех решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управляемости.

Возможные проблемы, которые  заставляют задуматься об оптимизации  управления:

• Решение оперативных вопросов занимает все рабочее время руководителя
• Рост штата компании опережает рост выручки
• Конкуренция на рынке вынуждает искать резервы снижения себестоимости продукции
• Каждое из функциональных подразделений компании «живет своей жизнью», координация между ними происходит только на самом верхнем уровне – на уровне директора.

Решением проблем, присущих функциональному управлению, является переход к процессному управлению: всю деятельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относится, группируют в смешанные подразделения, где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Принципиальным различием этих  подходов является переход от управления функционированием организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе предмета деятельности:  бухгалтерия, юротдел, снабжение, сбыт и т.п.) к управлению бизнес-процессами на основе результатов деятельности. Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации. При этом все возможные ситуации при выполнении бизнес-процессов максимально подробно описываются, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций являются типовыми, и для них целесообразно создавать подробный регламент деятельности. В этом случае персонал в типовых ситуациях может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самостоятельно, т.е., без участия руководителя.

Благодаря переходу к  управлению процессами компаниям с большим масштабом операций удается систематизировать свою деятельность, получив выигрыш сразу по двум направлениям:

1. Сокращается количество уровней иерархии, поскольку структура управления строится в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5-6
2. Нормы управляемости при процессном подходе выше в 2-3 раза, поскольку управление заключается в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекания.

3. Организация вышла на новый этап своего развития: Вы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.

Иногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управления. Обычно это происходит на быстрорастущих рынках при благоприятно складывающейся конъюнктуре.

Принимая решения решение  об открытии удаленных подразделений, нельзя недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Не секрет, что одни компании успешно воспроизводят и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.  
Дело в том, что методы и технологии функционального управления, до определенного момента эффективные  для «простого бизнеса», не могут работать на сетевых структурах.

Оценку готовности компании открывать региональные подразделения обычно проводят по следующим уровням:

• управленческом;
• финансовом;
• маркетинговом;
• процессном

Если управляемая по функционально-иерархическому принципу компания начинает формировать сеть – переход к процессному управлению становится практически неизбежным, т.к. серьезный масштаб задач и  проблемы дистанционного управления бизнесом делают внедрение методик регулярного менеджмента настоятельной необходимостью.

Возможные проблемы, которые  заставляют задуматься об оптимизации  управления:

• Отсутствие  необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности
• Невозможность (либо высокая затратность) контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений

Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько  инструментов:

1. оптимальная структура — гибкая и отвечающая требованиям рынка;
2. правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности;
3. детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу 
   филиальной сети.

В реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управления, которая, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации деятельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры. 
Каким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?

Одним из вариантов может  быть использование такого алгоритма: определяя  стандартные процессы, компания решает  задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. Таким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распределяется согласно правилу: выполняется только в центре, выполняется только в филиале, выполняется совместно. Очевидно, что процессы, выполняемые только в центре, являются стандартными и должны быть регламентированы. При выполнении процессов на обоих уровнях обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. Для процессов уровня филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса – если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу – если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличаться. 
В результате компания получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.

Чтобы успешно провести всю подготовительную работу и построить  эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управления с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. Применение процессного подхода в данном случае диктуется логикой развития организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.

Таким образом, на какой  бы стадии развития не находилась компания, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управления с использованием процессного подхода, тем больше вероятность опередить конкурентов и предупредить возникновение  типичных «болезней роста» . Проектирование системы управления,  ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощается при использовании специализированного программного обеспечения для бизнес-моделирования.

В данной курсовой работе я хочу рассмотреть способы моделирования  бизнес-процессов и методику их оптимизации для компании.

 

1. Термины, определения и сокращения

1. Термины и определения

IDEF0 – нотация графического моделирования, используемая для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции.

Бизнес-процесс – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации (далее Процесс).

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Входы бизнес-процесса – ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении процесса.

Выходы бизнес-процесса – объекты (материальные или информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процесса, потребляемые другими бизнес-процессами или внешними по отношению к организации клиентами.

Графическая модель – представление, в котором модель отражается с помощью графических символов.

Исполнитель процесса – подразделение или должность сотрудника, ответственного за исполнение работы.

Механизмы бизнес-процесса (в IDEF0) – ресурсы (технологические, трудовые), используемые для выполнения процесса, целиком не потребляющиеся при выполнении одной итерации процесса.