Организационная культура: управление и международный уровень

  Модель  Парсонса. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:

• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• целеустремленность членов организации;

• интеграция и  синергия подразделений;

• легитимность (признание людьми ценностей организации).

  Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

• интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) — дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

• интерес к  внутреней среде — интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

Авторы модели разработали четыре различных подхода  к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис.3.

Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации. Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

 

Рис.3 Модели организационной  эффективности и подходы к  ним 

Ситуации зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. В данном случае возможны следующие ситуации:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению избранной организацией стратегии;

• система управления подстраивается под существующую ОК;

• ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

• стратегия  организации подстраивается под  существующую ОК.

        При изучении влияния «национального» (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:¹⁰

• что надо знать  о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

• возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур  для повышения эффективности работы организации?

     При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

• в модели Миллера  на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования

людей), система  здоровья (забота о здоровье), система  отдыха (забота об отдыхе);

• в модели Хофстида — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»);

• в модели Лэйн и Дистефано — это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

• в модели Оучи — семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

  Изучив  японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры Z. ¹¹В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое  принятие решений;

• групповую  ответственность персонала;

• умеренное  продвижение кадров;

• неформальный контроль;

• умеренно специализированную карьеру;

• осуществление  всесторонней заботы о человеке.

  У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:

• долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);

• медленное  продвижение кадров (вместо быстрого);

• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной);

• неформальный контроль (вместо формального);

• групповое  принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального  отношения).

     Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

ГЛАВА4 . ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА:УПРАВЛЕНИЕ И МЕЖДУНАРОДНЫЙ УРОВЕНЬ

 

     4.1 Управление организационной  культурой

      Управление  организационной культурой осуществляется с помощью таких, мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

      Организационную культуру менеджеры должны учитывать  в повседневной работе.

      Во-первых, они могут действовать строго в рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой. Дело в том, что охранительная функция культуры поставит заслон на пути понимания необходимости изменений, и они будут игнорированы или заблокированы.

      Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», не обращая внимания на сложившуюся  культуру. Даже если эти действия будут  осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут особо успешными.

      В-третьих, можно действовать частично в  рамках культуры, но в необходимых случаях — наперекор ей.

      Здесь нужно учитывать совместимость  изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку».

      В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менеджерам необходимы ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

      Выделяются  следующие виды социальной ответственности  менеджеров:

      Во-первых, экономическая, заключающаяся в  максимизации доходов (а следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

      Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам.

      В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся  в достойном поведении компании, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

     4.2 Организационная культура на международном уровне

  Управленческие  проблемы международной фирмы, которые  успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:¹²

1. Культурные  коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других  культур может столкнуться с  непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;

• искажение  в восприятии реальности;

• шаблонное  мышление;

• этноцентрическое высокомерие.

2. Различие  в стилях управления в разных  странах. Для высокоразвитых стран  (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия  в постановке проблем и принятии  решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.  

4. Потенциальные  конфликты из-за различий в  мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

5. Различия  в социально-культурной компетенции  и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• принятие других культур;

• понимание  собственных культурных взаимозависимостей;

• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;

• умение оценить возможность переноса ноу-хау  в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Механизм  формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью концепции четырех сред (рис. 3).¹³

  На  глобальном уровне главное воздействие  на формирование и развитие культуры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во многом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).

 

      

 
 

Рис. 3 Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

 

      Культура  помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готовностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обладающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каждый человек купит прежде всего изящную, добротно сделанную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и вниманием.